专注、创新，500>1万

    CNTTR：您说的这些对我特别有启发。下面想说说浙江网通的问题。第一个问题我想请您谈谈对浙江网通发展的整体思路。刚才前面谈的问题中间都已经表述了一些浙江网通的思路和战略方法。您还有什么更加完整的东西需要补充？或者是更加全面的思路表述？

    姜正新：对于浙江网通的发展来说，我们现在还很艰难。主要是规模还小，资源匮乏。但是我也很高兴地看到，通过几年的努力，我们已经开始步入一个快速健康的发展轨道。我们连续两年用户和收入的增长都翻一番，企业已经持续地保持了一种高昂的发展势头，一个比较好的企业文化正在逐步形成，应该说这方面还是有一些成效的。具体做法体现在三大策略方面。

    一是专注，给自己定好位，专注去做。这个专注特别体现在客户的专注、业务的专注及区域的专注上。虽然浙江土地面积不大，但是浙江县一级的经济很发达，大量的经济活跃在乡镇和县，这就意味着“面”很大。我们对整个的市场和区域进行了详细的研究和划分，不是以县为单位，也不是以市为单位，而是以一些村、镇、街道为单位，划分了若干重点区块，我重点就在这里面做，其他地方不做，很多有吸引力的东西我们也不做。我们坚持这种专注，包括专注于几大行业。

    第二是创新。一方面充分利用我们的小和新的特征来做文章，我们从竞争策略上打进攻战并不是进攻对手的弱点，因为对手总体很强，这些弱点往往是它忽视了，它没做，你一旦做了，发现有效，它马上回去做，它做了以后，它实力强，一定比你做得很好。所以我们是进攻竞争对手强势中的弱势。什么叫强势中的弱势呢？由于你强，你大，反而这个事儿你做不了。我来做。我做了以后，你想做，因为你大，你强，反而你没法做。我们有几个很明确的方向，比如从网络技术上，电信网络很大，一两千万的用户，它的网络是几十年沉淀下来的，它要想做全网统一的业务很困难。而我们是新建的网络，建设的网络可以做到全网统一，对手想做却做不了，因为它需要很长的时间去改造。这就是强势中的弱势。另外，从企业内部管理的机制上，电信是一个老店，几十年形成的文化和传统改造起来很困难，反而我比它容易。那么我就用新的机制打造我的体系。比如说一线团队，电信的一线团队很大，上万人，就算总经理有一个很好的想法，他要触及到一线，贯彻下去执行好也很难。我不一样，我可以亲自到一个县里、到一个镇上和一线人员一起讨论。所以我就下大力度打造一线的团队，形成一线的精细化运作。无论从网络技术上，从业务上，还是从企业机制和运作上，我都可以去创新，都可以去进攻对手强势中的弱势，形成我自己的特色。另外一方面我觉得也很重要，就是大家往往把创新看得很神奇、神秘，其实不是，创新就在我们身边。过去没有这样做，我们今天这样做，这就是创新。我们今天这样做，明天改一改效果更好，这也是创新。把这个东西变成文化，全员参与，企业自己就会成长，这样的企业才可称作是真正的学习型企业。我们这方面一直在坚持做，而且也是颇有成效的。

    第三是价值链。“竞争”形式上是企业竞争，实际上是价值链的竞争。我们过去的主导运营商往往有“老大自居”的老观念，这些东西根深蒂固很难改。对于我们来讲可以很快地转变。我们和我们上下游的合作伙伴按照双赢、多赢的理念来进行合作。这样一来，虽然我的公司人数少、规模小，但是我价值链并不小。比如说老企业可能有一万个员工在跑市场，我可能就500个人跑市场，但是帮我跑市场的可能不止一万人，我有那么多代理商，所以我这个产业链价值链并不小，并不弱，我就会产生一定的竞争优势。另外我们价值链的策略还有一个很重要的方面，就是在研究我们企业内部体系和流程的时候，不是只关注某一个环节的优化而是整体价值链最优。这几年我们在体系打造上下了很大的功夫。比如说在2003年、2004年，甚至2005年初，由于大部分体系没有建立出来，靠一些简单的方法去做，出现了一些非常困难的局面。通过一年多的体系打造，现在这个体系已经在发挥很好的作用。

    体系的建设及三个策略的实施都需要持续不断的推进。它不是短期行为可以解决的，不是说体系搭起来马上就可以见成效，那是不可能的。要持续推进。比如我们提出打造体系时很多员工不完全理解，有的人认为远水解不了近渴，或者不知道怎么去做，然后通过持续的推进，产生效果，大家的理解也越来越深了，自信心也越来越强，甚至变成自觉行动了。作为我们来讲，企业文化应该说还是很有特色的，例如以绩效为导向的执行文化是我们企业文化的重要内容之一。

    为什么提出以绩效为导向的执行文化呢？因为我们浙江网通是一个融合的企业。融合的企业当然有各种思想和观念、习惯都是不同的。很多事情很难说对与不对，大家争论起来工作效率就会下降。所以我们采取了以绩效为导向的执行文化，就像校园文化，不论你来自农村还是城市，比的是成绩。然后强调执行，强调落实。现在这种文化应该说正在逐步形成。在创新文化和以绩效为导向执行文化的合力下，企业出现了很好的发展势头。

    融合需要“铁手腕”

    CNTTR：刚才您提到融合我特别感兴趣。因为前段时间有个说法，说企业拆分难，但融合比拆分还难。整个网通做好融合也是一件很难的事情。您这里融合问题是怎么解决的？

    姜正新：其实我认为网通的融合从宏观上讲问题是比较大的，大家过去都是同质同构的网络，互补性很小，所以很多资源融合以后是不能使用的。从企业人员的融合来讲也产生了巨大的内耗。从理论上讲不同的文化大家可以互补，但实际上做起来很难，往往是一些内耗使矛盾的效应远远大于互补。

    浙江网通的融合也不是特别理想，但总体来讲做得还不错。因为有这样一个前提。原来小网通在长三角、珠三角做的比较好，而且华东大区就设在杭州，所以人员比较多，干部比较多，安排上难度比较大。另外在浙江三个主要地区是以三个信息港的形式出现的，信息港并没有进行融合。浙江网通需要融合的人比较多，但是三块做得比较大的业务都没有进来，也就是说，浙江的融合没有给我们带来多少业务量，但人员、文化的融合难度却很大。不过，目前在浙江网通，从上到下基本上看不出来谁原来是通信公司的，谁原来是网通控股公司的，这种概念基本上很早就没有了。大家的认识也比较一致，思想比较统一，干劲也比较足。

    怎么会产生这种效果呢？当时我们的做法有这样几点。我来浙江的时候应该说当时的浙江网通正处于低谷，融合的事情已经弄了半年左右，一直融不起来，发展很艰难，短短几年时间内换了三任领导，员工情绪低落、信心不足。这种情况下，我们采取的是快刀斩乱麻的方式。我来了大概一周，就把省公司的组织给合并了。但是这里面就会存在有的地方不一定安排很合理。当时我有一个信念，就是充分依靠和信仰班子领导，他们总体上的意见基本上是正确的。另外就是我们把一些道理跟员工讲清楚，把形势讲清楚，把问题讲清楚，大家还是能够理解的。比如我们有一些省融合的时候告状的很多，说领导搞平衡，说他不行，我行，用他不用我，把这个弄来弄去。这些在浙江没有发生。我跟员工讲我就是搞平衡，并把为什么搞平衡的道理讲清楚。其实有些时候从管理者的角度来讲，你越是把真实的情况告诉员工，员工越能理解你。

    从事这么多年的企业管理我有一个体会，经营者需要做的有两件事很重要，第一是选择，就是做什么不做什么；第二就是平衡，和谐社会要的是平衡，平衡了才能稳定，稳定了才能发展，所以不要回避平衡。经营者把这两件事情做好就没有问题，企业就会健康发展。

    另外我们还注重发挥骨干和党员的作用，让大家站得高一点，讲政治、顾大局。我当时还做了一些规定。比如规定任何人、任何部门不得按照原有部门的组织形态搞聚餐聚会，如果是新的单位的部门员工之间可以搞。这成为了一条纪律。实际上这个事情很有意思，很多事情都是这样发生的，几个原单位的员工散伙了，总会有些人对现状不满意，大伙坐在一块，喝点酒情绪就来了，造成的影响很不好。这个规定一下，这种状况就不会形成了。所以总体上当时的省公司全部融合后，过了一周下面的地市级公司也全部融合，很平稳，没有什么问题。后来也有一些矛盾出来，很多是因为文化、习惯的不同。举两个例子。比如说过去的网通控股，它们之间的沟通往往是靠E-mail，而通信公司往往通过红头文件或发一个传真电报，看起来是比较正规的一个东西，两边就互相不理解，一方说你们东西太教条，另一方又说你们那个太不正规。这件事情不能说谁对谁错，只能说是各有各的长处。再比如说，网通控股说我们门口原来放一个茶座，大家过来可以喝喝茶、聊聊天，我们工作时间可以弹性。但是通信公司说不行，你天天坐着喝茶，是谈工作还是聊天呢？如果要管理，这边说应该人性化一点，那边说纪律应该严明一点，也说不上谁对谁错。大量的这种事情就是由于习惯的不同，所有后来我们强调“不争论”。有些问题简单讨论，不能达成一致的也不要再争论，重新开始。我们对企业的制度和管理办法全部重新制订，半年时间制定了100多项办法规定，全部从头来，从休假到薪酬管理，到劳保发放，到劳动纪律。这些新规定我们借鉴了两个企业各自的特点，很多好的东西各自采纳了一些，执行过程有问题的方面再慢慢调整。所以我觉得作为融合最重要的是班子和领导要“铁手腕”，对大局能够控制，而且自己要有想法，敢于拍板。否则的话争论下去就无休止了。