王建，1956年出生，1975年参加工作，1986年入党，硕士，教授级高工，江苏徐州人。1978年11月至1982年7月，在南京邮电学院电话自动交换专业学习，1982年7月至1992年10月，在徐州邮电局先后担任市话班长、邮电局副局长，1992年10月至1996年6月，任江苏省邮电管理局电信处副处长、处长、副总工，1996年6月任江苏省邮电管理局副局长、党组成员，2001年3月任江苏省通信管理局局长、党组书记，2003年1月至今任江苏移动通信有限责任公司董事长、总经理、党组书记。
3G业务，我的地盘听我的
“新的应该欢天喜地地向前走去，这便是壮，旧的也应该欢天喜地地向前走去，这便是死，各各如此走去，便是进化的路。”半个多世纪前鲁迅先生说过的这句话，我们用在现在感觉仍颇有深意。
中国3G之路走得如此稳健，我们没有理由不相信，中国通信运营商在未来会大有作为。
项：我个人认为，3G到来后，中国运营业将面临一场革命。因为曾经运营商的工作就是网络建设和维护，随着数据通信的增多，要求运营商不仅是网络建设者、维护者，还应该成为业务的组织者。作为省级运营企业的领导，您认为未来电信运营业的趋势是怎样的？运营商在未来电信业务中扮演的角色是什么？
王：今天，两代到三代，已经是一个要面对的现实问题了。从两代的角度来看，中国移动由于是先入，各个方面都占了天时地利人和，市场表现略胜一筹。但从3G来讲，情况就发生了很大的变化。因为两代的时候，主要还是以传统运营商的方式来经营业务，重视的是一种运营的质量，网络的投入和业务的拓展不十分复杂，产业价值链的合作关系比较简单，业务创新和拓展能力相对较弱。一方面，运营商在产业链中间的作用还没有完全发挥出来；另一方面，产业链中间的一些其他环节没有达成一种共识，一种文化的共识，一种更高层次的对社会责任的共识。
项：这种更高层次的共识肯定不是建立在唯利是图、不健康的甚至短视的行为之上的。
王：对。所以从我们运营商的角度来看，现在应该很好地总结我们在两代里还存在的一些问题，让我们来适应未来的技术进步或者说技术革新，创造运营商的核心竞争能力。主要有这样几个层面。首先，3G要做一个网络，必须要有一定的投入。2G建设基本上采取从城市到郊区再到农村的做法。而3G要建就要有一定的规模，从整体战略来讲，中、东、西部，要有一个阶梯式的发展策略。从一个省的情况来看，特别像东部地区，必须要有一定的投入，然后一步一步地去下走。如果三代没有一定的覆盖，宽带业务在上面跑起来要受到很大的影响。运营商现在必须积聚足够的财富能量，现金流要充裕，财务的作用要发挥得好。在两代，几家运营商的竞争格局基本已定，作为移动通信的主导运营商，中国移动会很好地把握未来的发展机遇，而不会只看眼前的利益。
项：用打价格战的方式你可能把市场夺来一部分，可能你的收入会增加一部分，但从长远来看，因为价格是不可逆的，它一降下来，再想上去，几乎是不可能的。
王：所以我们必须寻求一个企业发展的最佳角度，而不能简单化地对待这个问题。你今天把市场夺过来了，不等于以后这个市场是你的。目前在中国，换手机的频率是比较高的，你想在低端客户中培养忠诚度是很难的。经过几年的努力，我们认为低端客户就是要靠资费来维护，而高端客户是靠成本来维护的。我们现在就是要进行均衡、健康、平稳的发展，积聚和控制好我们在未来几年的投资能量，使我们在真正建3G的时候，抢占制高点。其次，从目前的情况来看，三代的网络可以说是很成熟的了，曾经一段时间，人们讲三代可能都是一些负面的评价，比如技术不成熟啊，业务不成熟啊等等，最近一段时间，由于国际上很多运营商开通三代网络，对于三代的看法基本上是中性甚至是积极的，或者说大家认为三代的网络基本上都成熟了，特别是技术上比较成熟了，现在我们应该重视三代的业务问题，三代是业务为王的时代……
项：说到业务为王，目前我知道，一些商家，包括业内的一些运营商都有这样的疑问，中国老百姓需要数据高速传送吗？如果真是没人用，那这个问题真是大的不得了。
王：我觉得业务也是一个逐渐拓展、逐渐为市场所接受的发展过程。中国人的消费观念和外国人不大一样，中国有什么好东西，它总是有人消费，比如说当年的大哥大，最早的时候卖到几万块钱一部也有人买。业务还有一种文化的特性，如果是个人消费，这里边就有一个相互攀比的问题，东方人都有这个特性，就是说不在乎贵，而在乎我有你没有，这样才显示我的地位比你高。这是一种社会现象，做企业要承认这个现象存在。第二，一个行业要发展，引导消费是很重要的事情。你有本事，你就能够把消费引导好，这样一个行业就发展得好。作为一个企业来讲，在未来的竞争中，还有一个超越竞争的问题，在现阶段移动就是引领竞争，因为一流企业做规则，二流企业跟着跑嘛。如果我们永远想做一流企业，这里面就有一个业务创新的问题。现在从技术平台的角度讲，就是承载的业务可以更广泛，速率更快，但是现在的数据业务远没有真正产生强大的力量，还处在培育的过程中。总之，无论如何我们必须要做好迎接3G的工作，而业务创新能力的提高对于我们来讲是非常重要的，现在我们中国已经是走在前面了，不能等着像两代或者过去的模拟网时代，业务从国外引入，现在的市场环境、用户的需求都要求我们创新业务，我觉得这方面，中国的运营商是可以做到的。
项：3G牌照发放的时间会影响移动的整体运行吗？
王：现在WCDMA技术是成熟的，在西方国家被广泛采用。中国移动现在采用的是GSM技术，而WCDMA的3G技术对GSM是向下兼容的。从中国移动的角度看，如果3G牌照发放早，我们就要加快试点，加紧规划；如果3G牌照晚发放，因为它比较成熟了，投资也会节省些。
项：您目前了解的运营商的3G部署情况怎么样？
王：准备工作大家肯定都在做，不可能等牌照发到手了再去着手，那就太晚了。
项：那么等到了3G，运营商是做业务呢？还是做业务模式呢？业务平台是运营商带动别人还是被人带动呢？
王：这里涉及到一个新的经营理念和运作模式的问题，实际上就是一个产业链的重新组合，摆脱现有的低水平的产业链关系，提升整个产业链的能力，使产业链的每一个环节都是非常强劲的，这需要一个跨企业的强强合作，这也是今后我们业务创新的一个非常重要的环节。作为一个网络运营商，我们搭建了一个好的平台，创建价值链，毋庸置疑要起到一个管理者的作用，如果我们这个价值链打造得好，管理得好，大家合作得好，从三代的业务创新上讲，可以解决我们目前靠自我业务创新的限制。就是说，在这个价值链中间，只有强强合作才能共赢。我觉得从三代这个层面来讲，价值链的竞争是非常重要的，运营商的主要工作也是将价值链的环节打造好。当然这不是说运营商什么业务都不做，而是通过我们自己的实践，不断地变化、整合，从最上游到最下游，包括终端，都需要整合。
项：您能否透露一下你们3G的发展策略？
王：随着3G牌照的发放，运营商面对的未来市场将是全业务的竞争，我们将不局限于原有的业务市场，而要因“市”而变调整发展战略，由移动电话运营商逐步向更加广阔的层面演进。
“吃掉”SP没商量
SP市场一度鱼龙混杂，坑害消费者的行为屡禁不止，不断背黑锅的运营商叫苦不迭，“你可以用自己不喜欢的方式获得财富，也可以用自己不相信的药医治好自己的病，但你永远无法从自己不爱的人身上获得爱情”——终于有一天，大家都恍然大悟，伤了消费者的心，不光是那些违规操作的SP面对着死路一条，和他们合作的运营商也会因此伤筋动骨。
所以有人断言，未来，运营商“吃掉”SP没商量。
项：如今的移动梦网模式存在一些管理方面的问题，中国移动在加强这方面的工作。您认为，今后运营商和SP到底应该是什么样的关系？
王：移动梦网的创立，在于当时我们急需培育一个新的业务市场，与很多SP合作也是必然的。然而有的人以为天上掉馅饼了，太好赚钱了，但随即SP诚信度急剧下降，造成大量用户投诉。针对这些问题，中国移动已经采取了很多的措施，关键一点是建立了一个平台，以后所有用户订退业务都要经过我们的这个平台，杜绝了SP随意给用户开业务，用户要退业务却不能及时退的问题。另外，针对目前同质业务大量泛滥的问题，我们要逐步将服务质量差、信誉低的SP清除出市场，采取末位淘汰制，使少数SP强大起来。当然我们要求这些强大的SP和新进入市场的SP有自己的“杀手锏”业务，创新意识要强。SP可以不和我们合作，直接到政府那儿申请一个独立的码号资源，自己收费；一旦我们成为合作的关系，我们必须要发挥价值链上应有的作用。
项：也就是说成为价值链的管理者。因为目前来看，没有哪一个上下游环节可以承担这个任务。
王：我认为，运营商在这个价值链中成为管理者是义不容辞的，也是必要的。曾经很多时候，我们和SP是被动结算的，现在如果我们认为这种结算是有问题的，我们可以不结算，甚至关闭SP的业务，中国移动的品牌不允许某些不规范的SP以损害用户利益为代价赚取“昧心钱”，为了这点小钱，影响中国移动的整个品牌形象，是绝对不允许的。我想今后和SP的关系应该是规范的关系、强强合作的关系、长期战略合作的关系，而不应该把这种关系简单化。
项：我们和一些SP交流的时候也发现，建一个业务平台是很容易的，但是要做大，就不是简单的事情了。
王：的确是这样。比如曾经有人想做一个“防伪平台”就没有做成，因为它不是一个SP能够做起来的，需要政府来协助。这里面有社会信息化的问题，政府要建立一个全社会的诚信体系。而在建设这个诚信体系的过程中，运营商负有义不容辞的责任。我想未来，运营商就是一个超市，SP好像车间，大家都把好东西放到超市里，让用户根据需要自己去选择。这是比较现实和理想的发展途径。这样做会出现两种情况，少部分SP要继续做自己的品牌，然后申请一个码号资源，自己向用户收费。当然做品牌不是一件简单的事情，要花钱做渠道，要动脑筋做宣传，产品质量要好，价格要合理��而对于更多的SP而言，大家都把东西放到“超市”里，让用户自由地选择，是一件比较省心省力的事情。你的目标客户很清楚，在引导客户消费的同时逐渐细分市场，分得越细，你的客户忠诚度越高。抓牢自己手中的这部分市场，日子也会不错。而那种一个业务“打遍天下”的时代已经过去了。这里关键的一个问题就是心态要好，在产业链中的定位一定要准确，不是你的强项一定不要去做——那不是自找苦吃吗？而运营商要做的就是鼓励创新，避免同质竞争。譬如，一个小SP开发了一项新业务，大SP一看赚钱也去做了，这样怎么行呢？这就需要价值链的管理者保护这些小SP的创新行为，比如规定一年之内大SP不允许和它们在同一领域竞争等等，这有点类似专利保护，这样才能保护小SP的发展，只有小SP不断壮大，才能不断地去创新，从而良性循环。
项：会不会造成运营商只做“超市”而不做业务？
王：我们不会不做业务，但我们所做的业务一定是我们的强项，基本上是利用自动化的，不需要很多的人力的那种。我们要做的就是一个标准化的产品，譬如说半年升级一个版本，而不是靠人满街地宣传。在业务层面SP还是比较强的，尤其一些SP具有社会垄断的信息源，比如气象部门，移动运营商就要强调一种强强合作。3G一定要讲合作，而不是现在这样惟我独尊，这种观念是过时的，也是不科学的。
项：那么价值链管理者的管理理念还有哪几条？
王：从管理方面来讲，在强调业务创新的同时，我们不仅要保护小的，也要培育大的，因为今后能够真正给运营商带来利益的还是一些大的SP，这里还是一个强强合作的问题。大家只有做强做大了，才能更有社会责任感，时时处处对社会负责。运营商作为价值链的管理者，首先要打造强势，使链条上的每一个环节都强大起来，否则任意一个环节出现问题都会使整个产业链受到影响。比如说诚信的问题，核心价值观的问题，这些都是你有钱买不到的。企业和企业的竞争，说到底就是文化的竞争，如果运营商的企业文化不能有效贯彻到整个产业链的上下游的话，某些环节只是为了自己的既得利益而从客户那里骗钱，那是绝对没有前途的。
企业文化的精髓是不断创新
创新，是一个企业不断挑战自我的行为，只有不断打破、超越旧的自我，才有更加广阔的发展天地，犹如春蛹化蝶，方有天地翩跹。创新，也是企业顺应外部环境变化的必然选择，是实现持续发展的主要途径。
我们身处极富成长性的信息产业，惟一不变的就是“变化”。有人说，如今日子相对好过的移动公司已经患上了“大企业病”，创新企业文化迫在眉睫。
项：据我们了解，江苏移动的利润率在全国是名列前茅的，您怎么看待这个问题？
王：从企业实力、未来持续健康快速发展的角度看，江苏移动要避免大起大落，要稳扎稳打，所以目前我们的增长率和2003年差不多。我认为没有必要为了增长率而降低资费拼市场，我们不能既要高端市场，低端也不放手，这样太贪心了嘛！（笑）我认为低端没有太大的意义，因为客户的手机更换率比较高，一般为一年多一些，这些用户没有什么转网成本，所以运营商如果考虑太多低端用户，将整个资费的盘子拉下来，对未来的发展是很不利的。
项：3G牌照发放之后，就面临重新洗牌了……
王：那要看各个公司的资金储备情况、整合能力和管理水平等等，中国移动一直在不断提升管理水平，并力争走在前列，现金流也是没有问题的，业务创新能力、机制也是比较好的，我相信在3G时代，只要有一个良好的外部环境，移动一定会在新平台上获得更大的发展。而且，从牌照的发放到正式进入市场运营，还要有几年的过程。所以说，在3G到来之前或者说有足够的现金流储备之前，我们保持现有的市场份额是乐观的，这是大的情况。另外，从现在开始我们就加快创新，包括业务、机制的创新速度要加快，尽量扩大竞争优势，为未来发展打好基础，这是我们的当务之急。当然我们还是强调超越竞争，超越竞争是说别和对手在一个层面混战，要了解你的忠实客户的真正需求是什么，努力赢得他们的一贯、长期的支持，还要认真培育新市场，寻找新的利润增长点，我们除了把话音业务做好，还要把移动增值业务做好，增值业务开发江苏移动是走在全国前列的，利润也是最高的。
从江苏省的经济实力、基础环境和在校学生数量上来看，通信业务是具有可持续健康发展基础的，上升的空间也是比较大的。但是，我们要掌握好市场发展的节奏，按照可持续发展的要求适度推进，如果非要达到很高的增幅，我认为对长期收益会产生很大的影响，处理不好的话，对未来发展会产生不利影响。
项：您怎样看待市场博弈的问题？
王：我认为作为企业领导者，要看大方向，看长远，你现在在这个位置上，明年可能换地方了，但不能给后来者留下一大堆的麻烦、问题。现在总说中国缺少企业家，因为有些人并不关注长远，只想能不能在目前的位置上坐稳，呆下去，缺乏职业道德，缺少长远打算，这显然是不行的。热衷于大打价格战，话务量大量增长却不赚钱，用国有资产去拼个你高我低，争个“霸主”的地位，有这个必要吗？这对你的企业未来以及你的继任者的未来会造成怎样的影响啊！
项：这确实是个现实问题。
王：江苏移动在管理这个层面上比较有自己的特色，这与江苏人的特点，与江苏的历史文化以及邮电的发展有着极大的关系，最突出的一条就是务实精神，不喜欢先夸下海口再去做事，这和传统有关。我希望扎扎实实地把企业做好，做真正的企业家，多做实事，不讲空话，这是娘胎里带出来的，也受了江苏传统文化的影响，是没有办法改变的。另一方面，我做过很多岗位，包括有在政府工作的经历，我认为凡事不做则已，要做就要做好。要好好做事，把江苏移动做好，让江苏移动健康持续地发展，而不是今年快，明年慢，后年又快起来了。企业这样不健康的轨迹是最坏的。科学发展观要求我们企业要可持续发展，不求某一项指标好，要追求整体好，不作假，用实实在在的数据说话，敢于挤掉水分。你想，如果今年公司有2个亿的水分，那明年你这两个亿不还要增长吗？后年还要增长，假越做越大，不是给自己设套、挖陷阱吗？
项：您可否剖析一下企业目前存在的问题？
王：好。因为我们企业的发展历程短，发展速度快，员工容易产生一种满足感，自己的事情做完了，就不管别人了，事不关己，高高挂起，做多了事情就容易多出错嘛！所以大家都很安分守己，缺乏创新精神，没有挑战的思想。这是目前我们移动面对的最大问题。我想要把大家激发起来，在大目标统一的情况下，允许大家思想的碰撞，在碰撞中产生创新，这是我们目前急于在做的事情。我们曾经专门做过测评，结果表明，移动公司的员工大都是同一种性格表征的人，这里面有历史发展的原因。面对未来的竞争，是考验一个人的综合能力的，企业需要的也是复合型人才，如果大家都固守思维定势和传统行为模式，没有个性、缺乏创新，整个企业也会没有生机和活力，也就没有发展前途可言。所以我们现在在全公司提倡创新，提倡碰撞，在沟通中不断有新思想火花出现。这是一个大的层面。从另外一个层面来说，我们必须锤炼一支能够经受复杂市场环境磨砺、紧跟技术进步潮流的富有成长性的职业经理队伍和员工队伍。这包括三个层次的要求，一是对管理层要着力增强科学决策和综合管理能力；二是对业务、技术专业人员要充分发挥专长，努力成为本领域的专家；三是对普通员工则重在提升执行力。对这支高素质队伍的成员来说，要始终遵守职业道德，要有职业精神和社会责任感，不但要具备一定的专业知识，还要敢讲真话，敢于发表自己的见解，要敢于从公司发展的角度谏言，目前我们公司这方面的人才很匮乏。一个企业只有有了忠诚的员工队伍和全员创新精神，才会在未来的竞争中得到发展。这就要求企业管理者重视企业文化建设，进行效率革命，做流程再造，在宏观思想层面加上微观层面调整，打造江苏移动未来发展的强势。
项：中国有句俗话叫“出头的椽子先烂”，你有没有这方面的忧虑？
王：这个呢，在中国有时是这样，谁做老大谁倒霉，许多人就是这种心态。就我们自身而言，有一些事情现在做得还不到位，我感觉整个思想层面还不是很强大，价值理念上还需要下很大的力气梳理。包括公司内部协调、团队建设等还需要下很大的功夫。作为高层管理者对问题要有充分的认识，特别是在各方面情况还比较好的时候，一定要头脑清醒，要对企业和自身有一个正确的、深刻的认识。成绩固然可喜，但领导人不是一天到晚看成绩的，而要不断发现企业存在的问题。要把企业的理念融入大家的思想，把企业的价值观成功地转化为员工的价值观念，进而把理念变成大家自觉自愿的行为，化无形的文化力为有形的竞争力，这需要时间。在这方面我们还有很长的路要走。
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