没有理论的实践是瞎实践，没有实践的理论是空理论。中国企业走向世界，既不能搞花招，也不能生搬硬套，先拿来，本土化，再超越，才是必由之路。
笔者：“本土化”一般用于跨国公司对其境外投资企业实施管理时采用的一种策略。记者注意到，您在“湖北省技术创新和教育创新工作会议”上，首次提出了中国企业本土化的概念，引起了与会领导和企业界的强烈反响，您能介绍一下背景吗?
谢圣明：‘99财富论坛在上海举行，引起了中国众多大企业尤其是近几年发展较引人注目的大企业的震动。一方面，不少中国企业家产生了冲击500强的躁动；另一方面，更多的人是明智地看到了中国企业与500强的差距还非常大。我认为这种差距不能光看数字，差10倍、20倍都只是表面的，我们的差距最大的是内在的东西，如机制、技术、人才、管理等，集中表现就是企业创新的能力。我们如果不能在技术创新、市场创新、管理创新等方面有所突破，那么离500强会越来越远。追赶者的选择只有两条，一是增加内在动力，提高加速度，二是走捷径，避免走弯路。中国企业对经济有一个认识、适应的过程，而世界500强绝大多数是几十年、上百年市场经济的搏击中产生的佼佼者，他们的经验是全世界的共同财富。中国企业走向世界，要有一个学习，本土化，实践，再超越的过程，我们现在必须做的、能做的，就是要将这些经验在中国本土化，先拿来，再超越。战后日本经济的崛起，就是这种本土化的结果。
笔者：红桃K可以说是一个创新能力比较强的企业。在某种程度上讲，创新也是一种冒险，成功者功成名就，失败者备受责难。人们在数落一些红极一时又轰然衰败的企业，特别是民营企业的种种教训时，又发现这些教训在当初曾被当作“大胆的创新”而受到推崇。您怎么看这个现象。
谢圣明：说到底还是本土化的问题。成功者的经验和失败者的教训，对大家都是一种财富。方向和目标的选择确定，是企业创新的关键。一个企业从创业到快速扩张到长治久安，方各定偏了，越走越远；目标不切合实际，欲速则不达。成功的模式、成熟的理论很多。但是，理论是一回事，实践又是一回事。没有理论的实践是瞎实践，没有实践的理论是空理论。理论联系实际，实事求是，才是最根本的解决办法。本土化的过程，就是理论联系实际的过程。红桃K在产业方向的确定、市场目标的定位、营销策略的制定、管理模式的形成等方面，都是运用马克思主义的方法论，将世界先进企业的经验在红桃K本土化的实践。
企业技术创新的关键，是构建以市场为导向，以企业为主体，以国际领先水平为标准，产学研一体化的立体技术创新体系。
笔者：红桃K在技术创新方面有哪些突破，您感受最深的是什么?
谢圣明：企业的社会责任，在于通过提供商品和服务，满足人们的基本需求，为社会进步和人类健康做出贡献。所以红桃K集团始终将产业发展方向定位在与人类日常生活息息相关的大健康领域。产品是企业发展的基础，产品没有市场竞争力，企业也就没有生存的基础。因此，我们始终坚持以高科技含量、高市场容量、长生命周期(即“两高一长”)为产品开发标准。
企业技术创新的关键，是构建以市场为导向，以企业为主体，以国际领先水平为标准，产学研一体化的立体技术创新体系。有三种现象值得思考。
一种现象是“没想干”。大学和科研单位一般是重论文价值，不重市场价值。中国是科技大国，但有很多好项目还藏在阁楼里，大学和科研单位甚至还有很多企业没想干。以卟啉铁补血强化剂为例，当年公司从2000多项新产品开发项目中选择它时，并没有引起人们的注目。但今天的红桃K生血剂市场价值是有目共睹的。第一，卟啉铁是世界公认的治疗缺铁性贫血最好的物质，但其工业化批量生产又是世界医学界、营养学界几十年来一直想突破的一道难题。卟啉铁取代硫酸亚铁是一种必然。第二，卟啉铁生血剂满足了消费者的需求。世界卫生组织公布，全世界有20亿贫血患者。红桃K生血剂几年来已实现销售超过数十亿，最近通过对全国15个省、151个县共5270个消费者的调研表明，红桃K被公认为九十年代保健品中较有效果的产品。
第二种现象是“没干成”。高等院校、科研院所，有些好产品，但没有干成。为什么干不成?大学永远是大学，企业永远是企业。科研和经营“两张皮”的现象长期存在。院所用科研的方法办企业，干不成；企业光去做论文，也干不成。技术创新必须以企业为主体，难点就在于克服“两张皮”现象。
第三种现象是“干不大”。为什么干不大?科技长入经济，没有现代企业制度的保证不行，这是其一；其二，科学家和企业家兼而有之者太少；其三，没有与科学价值等同的奖励激励机制，不能充分调动科研人员的积极性。所以一些科技型企业发展到一定规模后，就很难再往前走，有的还会“散伙”。
笔者：红桃K是怎样建立自身的技术开发体系的呢?
谢圣明：红桃K的技术创新，采取两条腿走路的办法。我们一直建设没有围墙的研究院，通过委托开发、介入大学和科研机构的项目研究、技术转让、聘请专家、联合建立硕士班和博士后产业基地等方式，与国际、国内众多著名大学和一流科研机构建立了产学研一体化的技术合作关系。例如，我们已经切入了汇集北美、日本、中国大陆、台湾和香港众多科研机构和企业组成的具有综合科研优势的天然植物药品国际研究网络，以提升中药产品的国际公信力。二是把我们自身的研究院建成加速器，对核心技术进行提升、产业化，同时对上市产品进行延伸开发。集团公司每年将销售收入的6％投入产品研究开发，从而确保了红桃K在健康领域的产品研发上具备广阔的视野、高技术起点、高推进速度和低投资风险。用一位领导的评价是：大家摸石头，我架桥过河。由于坚持不懈地实施这种立体开发战略，目前我们的产品开发形成了这样一种布局：集团公司控股的上市公司东湖高新的科诺生物农药技术中心及中试基地即将竣工，在苏云金芽孢杆菌(Bt)微生物杀虫剂研究开发方面，其技术力量、设计规模为亚洲及远东地区之最；生物药品系列已投资1亿多元开发的两个国家一类二类新药为代表；生物保健品系列以两个国家火炬计划产品生血剂、生物蛋白钙为代表；生物化妆品系列以从天然草本植物中提炼的9101活细胞元素为代表，近百个新产品，基本做到生产一代、研制一代、储备一代。
红桃K的农村市场战略，是毛泽东思想在现代市场经济中的具体实践；红桃K的市场营销战略战术是国际行销理论在中国市场的本土化。
笔者：我们还是第一次听您系统地阐述红桃K的技术开发思路，你们是只下雨，不打雷。相比之下，红桃K的市场营销却早已成了大学MBA教学的案例。不过，许多人只知其然，不知其所以然。红桃K的市场营销，也是“本土化理论”的产物吗?
谢圣明：市场经济是对经营管理人员智力、能力、毅力、勤力的挑战，智力、能力者识市场，毅力、勤力者治市场；先识后治者为俊杰，不识而治者遭淘汰。红桃K的市场创新是农村市场的创新。中国市场大，大在农村，农村人口多，人旺就是财旺，人多的地方就是产生销量的地方。红桃K生血补剂的销量60％以上在农村。所以，识市场要先识中国市场，识中国市场必须先识中国农村市场。毛泽东思想的光辉和伟大，在于将马克思主义原理与中国革命实践有机结合，创建了有中国特色的中国革命的道路。走向县乡村；扎根县乡村，农村包围城市，是红桃K学习毛泽东思想的结果。
开拓农村市场解决三个问题：
一是解决“不想去”的问题。很多企业固守大城市，不愿到农村去。红桃K进行开辟农村市场的决策时，是进行了深刻的“路线”斗争的。争论的焦点是，农民到底有没有消费能力，即农村到底有没有市场。没有调查就没有发言权，没有信度、效度的调查就不能乱发言。我们经过对湘鄂市场24个县50多个乡镇村的调查表明，广阔天地，大有作为。实际上，短短一个月的试验就见分晓，谁先走一步，谁先受益。一些瞻前顾后、犹豫不决的市场负责人顿感醒悟。事实上，今天再看广阔的农村市场，不光是红桃K去了，可口可乐去了，名牌家电产品也去了。
二是解决“去不了”的问题。没有适合农民消费条件的产品，就去不了农村。比如说，家电产品进农村，就会受到农村电网条件的限制，你得先帮农民把农村电网改造好。除了开发市场，还要引导市场、培育市场。我们通过上门服务、科技下乡、科普宣传、健康咨询等方式，引导中国农民消费者正确的健康观念，对保健药品、天然药物在有功效和无毒副作用等方面进行科学选择，从而使中国补血产品的市场容量增长六倍以上。再比如，生物农药正在中国这个农业大国的希望的田野上蒸蒸日上，销量倍增，促进了农副产品的无公害化，使广大农民增产增收，从而增强对其它相关产品的消费能力。
三是解决“去不久”的问题。因为农村还没有现成的市场规则，没有现成的市场网络，没有激活农民消费的套路。所以，一般企业在农村呆不久，开发农村市场条件艰苦，是一般人难以想象的，既像当年上山下乡的知青，又像现实的军人生活。一年四季，两地分居，三套衣服(夏、春秋、冬)，四海为家，五更半夜(加班加点)、六亲难认(几过家门而不入)，真可谓“满腹辛酸肚里藏，无怨无悔乡中行，管理无情人有情，常使英雄泪满襟”。另一方面，农村市场网络面积广、战线长、投入大，天高皇帝远，没有深厚的企业文化底蕴、坚实的产品基础和后劲、严密的管理制度是很难驾驭的。弄不好就会“水能载舟，也能覆舟”。因此，探索有中国特色的农村市场营销战略，仍然是当代中国企业家所面临的共同课题。
笔者：大家知道红桃K有营销“四大法宝”，现在已被很多企业借鉴、引用，并正在显现其威力与成效。
谢圣明：我注意到一个现象，值得深思，真正留传并被推而广之的管理理论、营销理论是企业家在实践中创造出来的，而不是理论家构想出来的。另一个现象，松下管理经典、可口可乐经营法则等书籍已经写得很具体了，连松下在抽水马桶里放一块砖以节约用水都告诉大家了，可是能够成为松下第二、可口可乐第二的又有几个?本土化的过程也是提升的过程，简单的模仿不是学习的本质。
人类获得知识和智慧的途径有三条：书本、经验和实践。书本知识、先进经验的源头是实践，一流企业的最新经验正在一线实践。我们采取“先拿来，借脑袋，学过程”的办法来实施本土化。国际、国内关于人、财、物、产、供、销的理论和实践，可以拿来成为我们自己的管理知识的来源。我们聘请国际一流的人力资源、财务管理、营销企划、市场调研等公司和机构参与企业管理和咨询，借外脑充电。另外，世界一流企业都有一个从无到有、从小到大从弱到强的发展过程。在前面我讲过追赶者如何超越，有些过程是可以超越的，那叫走捷径，有些过程是不能超越的，否则就是搞花招。百年企业可口可乐从开始到现在，没有停止过发海报，只不过其形式和内容都在不断地提升，更贴近消费者。本土化除了理性的严谨的操作外，还要把这些理论通俗化，形成有思想的大白话。像《三字经》、《增广贤文》，让老百姓看得到、看得懂、看得完。例如，提起红桃K，人们就可以联想起“逗号”、“王婆”形象，“补血真快”、“车贴”、“墙标”等。红桃K的“四大法宝”及其它营销战略战术，实质上是现代行销理论与广义的四大媒体概念在中国市场的实践和本土化的尝试。
