戴尔：有所为有所不为

——大公司如何管理

集中焦点
　　1993年，一个前所未有的经验让我们明白，集中焦点是多么重要。如果一家公司的成长比整个产业还快，这固然很好，但是一年127％的成长率，很快便超出了有效管理的范围。我们的问题不是业务缩减，也不是顾客不再光顾，实际状况正好相反。我们的问题，是过度追求每一个机会。为了整个利益，不能也不该再这样做。
　　经过现金周转危机与损益表概念的问题之后，我们渐渐明白，搞清楚不必做什么事与学会该做什么事一样重要。
　　从那年以后，公司每年订下几项“大而棘手且有胆略的目标”，当然还是以“资金流通·获利性·成长”的原则为基础。这些是公司希望在次年达到的主要目标，依照我们实现这些目标的机会大小，以及我们的实践能力高低来排定优先顺序。在1993年之后，我们必须循序渐进。当时重点放在内部基础结构与市场机会两方面，包括建立系统与程序、征选训练人才，以及巩固我们在笔记本电脑和服务器市场的领导地位。
　　我们不再像以往那样一头栽进机会的深渊，而是开始脚踏实地寻求成长。曾有一段时间，我们不把精力花在创造新产品上，而致力于改进及发挥旧产品的潜力。我们的新点子向来层出不穷，而现在我们必须有节制，这对我和对公司其他人而言，都有很大的调整。我们用心衡量所有的新创意，评估新产品是否能让顾客与股东都获利，然后再仔细推敲这个机会值不值得全力以赴。
　　大多数公司的发展和成熟的脚步都比我们慢许多，但他们在规模尚小的时候学到的基本程序，我们这时候必须回头认识。我们强调“资金流通、获利性与成长”，这是正确的方向，但除此之外，我们还遭遇到一些文化上的挑战。
　　我们所创造出的公司气氛，一直是以成长为重心，可是现在我们必须转移重点，从向外发展转为加强公司内部。
　　对我们而言，所谓成长，指的是一种结合我们特有的不拘小节的创业家精神，以及“肯干”的态度和“能干”的能力而带动公司发展的方式。这表示要能在日常工作里，充分发挥我们开始懂得利用损益概念的能力；这也表示员工要能够以股东的角度来思考；这还表示要遵循戴尔公司的三大黄金原则——摒弃存货，倾听顾客需求，坚持直销。
　　看起来容易，有些最好的经营方式即使是最简单的做法，也需要时间来执行。
事实为最佳良友
　　我们刚刚从一帆风顺的时期步入诸事不顺的阶段。事情平顺时，没有人会思考是什么方式让我们成功的?为什么会成功?而想要整理出成功事件的因果关系，比分析出失败的原因来得困难。但我们必须做到，才能跻身全球获利最高的公司之列。
　　1993年，我们知道自己缺乏这方面的知识。我们不完全了解公司的成本、收益与利润之间的关系，对于哪些值得经营哪些不值一顾，公司里也有不同的意见，结果常常是依照情绪和一已之见来做决定。
　　对于“领导”来说，直觉判断固然重要，但绝不能只凭直觉而不顾事实。在困境中，若没有确切资料的支持，而纯依情绪做决策，往往会带来更大的危机。这正是我们当时的写照。
　　有个很简单的方法，可以判断你是否基于情感来做决定。如果你遇到一项与预期大不相同的数据，这时你需要多久时间来调整思维?会不会不顾资料所示而拒不接受?
　　接受新数据资料所需的时间愈长，表示你依赖情感的程度愈高。
　　我们学到的教训让我们明白，不能继续在没有翔实资料的状况下经营，心态必须要完全而迅速地调整。
旁观者清
　　我一向尽量找最棒的人才到我身边工作，因为不管公司大小，一个领导人不可能事必躬亲，事实上，光靠一己之力也不太可能完成任何事。拥有愈多优秀人才，对于领导人和公司愈有好处。公司在成长时，你离自己的强项与弱点都太近，因而很难保持客观。有人说这是“相信自家广告”，我倒觉得更像是“吸纳自己的臭屁”!听起来似乎不太健康文明，因为这的确不健康!
　　当自己因缺乏翔实资料而陷入纠缠不清的困境中时，外人的客观意见特别有用。一双不被日常细枝末节蒙蔽的眼睛，更能看清真相。
　　1993年的8月，公司面临有史以来最大的危机，我拟了一份改进计划草案提交给董事会，其中一项提议就是寻求外援。
　　那时我们知道公司里有些产品赚钱，有些不赚钱；但不清楚到底赚钱和不赚钱的各是哪些地方，也不知其间差距有多大。于是我们请曾经合作过的拜恩顾问公司(Bain ＆ Company)再度为我们进行评估。身为拜恩公司主要合伙人的罗林斯(Kevin Rollins)，负责戴尔公司的案子，便在这段时间内逐渐成为我们经营团队中的重要一员。
　　我们以损益表为前提，与拜恩合作，对公司的营业结构做一番细分；依照这项分析，创造出一套评定的公式，判断各业务项目的表现，并且加以比较，确认发展潜能，锁定可获利的重点，使之加速成长。一旦确定了哪些部分表现不佳，便会在得到足够信息之后，判断该如何改进；如果确定无法改善，便评估是否要降低亏损，予以裁除。这项架构不但极有效率，也让我们松了一口气。事实上，这项改革的重点，是对于管理阶层的责任做一番清楚的划分。有人也许怀疑经理人能否接受这种做法，事实上绝大多数的人都能配合。就整体来看，这次转变，为公司与员工注入了一股新的生命力，公司文化宛如脱胎换骨。由于未来展望已然清晰，这项改革得到了极为积极的回应。此后，“事实为最佳良友”成为戴尔公司的座右铭。
　　除此之外，我们还体会到一件足以影响全公司基本结构的事。我们知道，既然戴尔公司的成本结构深受“与顾客接触”的活动影响，所以不单是损益表必须以顾客为中心，连公司结构也必须以顾客为主，同时，我们并不是一家单一营运项目的公司，而是数种企业的结合体。为了能符合各种企业的独特要求，必须分散，并改变公司基本组织。
必须重新激活
　　如其他许多公司一样，我们依照功能来组织公司，分成产品发展、融资、市场行销与产品制造等功能。但我们这个功能性的组织，随着我们的长大，渐渐难以一个整合的团队方式来运作，不但没办法以一致的步伐前进，各功能性的部门反倒像战国诸侯般四分五裂了。
　　各部门职能缺乏清晰的概念，又不知如何为公司整体福利共同努力，逐渐变成各自为政，只为提升己利的小团体。在如火如荼的成长当头，我们一时忘了最重要的价值准则：以服务顾客、股东与公司整体利益为重。比如信息部门会说：“我们是信息部，任务是建立信息系统。”而不是说：“我们是信息部，以提供员工、顾客与股东之间的信息流通为任务。”这种极度部门化的结果，造成相关部门几乎无法建立联系，产生对话，为共同目标而努力。公司各部门不但不能各司其职、各尽其能，并以整体为重，相反的，公司成为一个人人对权责斤斤计较的环境，大家会说：“这不是我的工作，这是他的事。”
　　从9亿美元成长到30亿美元，我们不得不承认，原有的功能结构行不通了。我们根本无法确定公司整体目标是什么，更别谈达成目标了。
　　现在我偶尔会开玩笑，高中课程为何不教30亿美元大企业的经营方法。可是在那段时期，问题可一点也不好笑。公司迫切需要改变，我个人迫切需要帮助。
几十亿美元的公司
如何管理
　　一个公司成不成功，应当从它的策略与创意来评判，不应只看经营者的能力。作为一名管理人员及公司首席执行官(CEO)。我很清楚自己的优点与缺点。这几年里，我请沃克担任首席执行官，在他1989年离职之后，他的职务就由我与其他几位经理共同分担。我发现我们需要金融管理人才时，便聘请梅利迪斯来助阵，而拜恩公司则是在我们需要客观意见时外求的专业顾问。
　　我们在几百万的规模时所用的管理方式，已经不足以应付当前的成长。我们现在是数十亿的企业，需要的是能管理数十亿的方式。
　　1993年末，我已无法一手操控全公司了。许多大顾客需要我花时间相处；许多管理会议我想参加；我也想多做演讲，与大家分享；我还想多和员工接触，来了解他们所面对的挑战与困难，并能适时提供我对他们的看法与帮助，以求公司所有部门的进步与成长；我也希望自己能成长发展，维持均衡的生活，与我刚成立而快速成长的小家庭共享天伦之乐。
　　在创业初期，你需要前人的经验，帮助你未雨绸缪。像我们这样的行业，最大的挑战在于经常遇上前所未有的情况，这时就得在经验、智能与适应力这三端寻求平衡。一个经验丰富的人，可以明确告诉你，过去发生的事情前因后果如何。
　　最好的管理群是既有经验又有智慧，同时能对多变的企业形态做出快速又有效的回应。因此，今天我们公司领导群的成员，来自不同背景，具备不同经验和专长。
　　我和托普弗(Mort Topfer)在1994年1月认识，他不是电脑产业出身，而是来自通讯业。刚认识时，他是摩托罗拉(Motorola)的执行副总，负责地面移动通讯产品与资料系统产品，不过他处理的产品及范围，与我们大同小异，而且他负责的企业与当时的戴尔公司大小相当。还有另一项重要的事情是，在他丰富的经验中，他经历了当时企业由功能性组织转型为一般管理性组织的过程。我必须做出抉择，究竟是要独闯，或是邀请有经验的人来提醒我前面路程可能有的障碍。这时我的心里非常清楚，我需要托普弗。
　　我和托普弗多次会面，因为我们两个人对于这件事和这份关系都不想掉以轻心。我们花许多时间认识彼此，比较人生哲学，分享个人成长经验，并摹拟策划公司的现状与未来。如果打算延聘某人加入公司的最高阶层，双方都必须能肯定这是个完美组合。于是在1994年5月，托普弗成为本公司的副董事长。
分享权力
　　任何一家公司若想成功，关键在于最高层人员是否能分享权力；高层人员必须把重点放在整个组织的发展，而非个人的权力扩张。对顾客与股东而言，大权独揽不代表成功，只有达成公司目标才能带来成果。领导人之间要互相尊重，保持沟通，在公司面对重要问题时才能同心。
　　我们公司面对的机会与挑战极富戏剧性，难以判断该由谁来处理；事情多得不可能由我或托普弗当中的一个人独自完成。我的焦点放在产品、科技与整体策划；托普弗则关注运作、销售与市场行销方面的事。我处理顾客及其他外部事务，比方演讲或是与媒体或分析师会面；托普弗则全心投注在预算及公司日常运作的责任上。
　　这样的责任分工，到最后还是得有所交流；比方说，顾客关系与销售是息息相关的。有时候我们还得交换每日行程。成功的关键，在于我们对公司每个层面的处理，能迅速建立起流畅而平衡的沟通。
无计划者必死
　　在长期计划这个领域，经验与才智一样重要。在经营新公司时，因为还没有过去的纪录可供参考，很难预测营利周期的高低变化。
　　托普弗指出“纪律”在计划过程中的重要性，他也帮助我们明白，做计划不单是每季的目标设定，而是持续的功能，而且计划不仅是内部作业，还必须是一个与供应链、顾客与员工层层相关的完整系统。
　　公司成立以来，我们第一次建立了一个庞大的三年计划。在过程中，我们发现了组织、设备、内部结构及成长机会等关键问题。我们审视了公司产品在每一个国家的市场占有率，并仔细评估日后的发展，同时也分析竞争者的成本结构，特别是比我们优秀的公司，以便了解他们成功的原因。我们得到一点结论：如果想提高公司产品在家庭及小型企业的占有率，就必须在几年内改变成本结构，并且在市场上以更大胆的方式竞价。同时，我们必须调整自己在这个细分市场的产品策略，提高产品的功能和表现水平。
　　我们想出新的投资方向，也找出哪些地方应该积极，哪里要谨慎。当我们向员工说明这些时，得到了正面回应，而且一如当初对损益表概念那般热烈。大多数的人见我们能把目标摆在两年、三年，甚至五年之后，他们对未来更感到有信心。这种长期计划给予员工弹性与空间，让他们思考如何达成目标——目标之一是我们要在三年内，让公司由30亿美元晋级到100亿美元，这更让员工的士气大增。
　　公司上上下下都受到这种整合规划的正面影响。我们发现，未来数年内不但必须大量增员，尤其需要增加资深管理人才，以适应不断成长的业务；我们必须增购比1994年多3到5倍的原材料。由于不想超过供应商的能力，也不想用尽世界上平板显示器(flat－pannel display)的原料，我们要求采购小组与所有供应商共议，制订出三年计划。
　　我们从销售过程中了解到，若要使笔记本电脑的销售量达到30％的成长率，必须先有相应的制造能力、销售力量与零件供给。
　　如何创造出一个既具有挑战性又可实现的计划?关键在于必须有可靠的资料。有关公司各部的资料愈是正确，愈能了解自己的长处和改进的空间。回想起来还很难相信，但我们的确已经从一个万事不分的公司，逐渐发展成一个在检验损益表时拥有超过400种不同分析法的公司。
　　这是每一个成长中的公司都应该学习的无价课程。