为什么诺基亚是第一？

　　美国行业分析集团Dataquest不久前公布的世界移动电话市场分析报告显示：在1999年全球市场中，世界几大手机生产商所占的份额分别为：诺基亚26.9％，摩托罗拉16.9％，爱立信10.5％；而在1998年这三巨头的市场份额分别为诺基亚22.5％，摩托罗拉19.5％，爱立信15.1％。1999年诺基亚移动电话销量从3860万部增加到7630万部，比上年增长了将近一倍，并连续第三年保持了移动电话生产和销售全球第一的地位。
　　1999年诺基亚在中国内地的市场份额是31.7％，与摩托罗拉不相上下。可是在1996年，它的市场份额只有16.2％。仅3年多时间，诺基亚的市场份额就翻了近一倍，没有任何一个移动电话厂商可以表现出这么大和这么持久的“加速度”。
　　为什么诺基亚能够窜升得这么快?了解内情的人告诉我们，诺基亚的成功靠的是“消费者主导企业文化”(诺基亚称其为“科技以人为本”)。
　　作为诺基亚(中国)手机部的老板，提起诺基亚的手机市场，任伟光的脸上总是不可抑制地露出笑容。他从康柏来到诺基亚已经有两年多，而这两年又恰恰是诺基亚在中国发展最迅速的一段时间。据任伟光讲，现在大家都开玩笑说他一来就坐上了“顺风车”，其实，他认为：“诺基亚近年来‘顺风顺水’地发展，从根本上讲离不开3年甚至5年前打下的基础，其中最重要的就是在中国的生产基地的建立”。
明智的战略转变
　　对诺基亚移动电话业务来说，真正的战略性转变是从1997年开始的。
　　从1995年开始诺基亚在中国建立移动电话生产基地，当时主要是在北京建立一家合资工厂。那时候，诺基亚在中国的业务与现在相比还很小，工厂的生产规模更是与现在没法比。那时候国内的手机绝大多数是通过非正式渠道进来的。当时厂商们也似乎都默认了这种做法。
　　但诺基亚手机亚太区资深副总裁李耐基和前任诺基亚(中国)总裁，现任董事长欧复凯认为，照这样诺基亚根本不可能做大。为了在中国扎根， 他们决定在中国加大投资，一方面扩大业务，招收更多的员工；另一方面就是把国内的工厂真正搞起来。从时候开始，广东东莞的诺基亚工厂开始从配件转产整机，同时北京合资厂的生产能力开始成倍增长。
　　他们在中国建立大规模生产基地是因为：第一，他们看好中国市场。第二，要了解和尊重中国国情、国策，做一个合法的企业，必须依靠正规的渠道和诚心，否则没法发展。第三，必须加快产品上市和供货的时间，产品生产出来，要能及时供应出去。
　　事实证明这两个人的决策是正确的。1998年，果然中国移动通讯的市场开始成倍地增长，那段时间诺基亚、摩托罗拉、爱立信等少数在中国有生产基地的厂商都尝到了甜头，一方面是市场的需求量暴涨，另一方面国家大力反走私，使得以前那些靠“水货”销售的品牌几乎一下子就消失了。这一决策对诺基亚(中国)来说具有“里程牌”意义，大规模的生产基地，让诺基亚在中国市场上如鱼得水，“百无禁忌”。
　　实际上，诺基亚此举不光是建立了生产基地，更重要的是在中国制定了有效的投资战略，打下结构基础，并且奠定了规模基础。没有这两个基础，中国市场根本就没法运转。
本地化和全球化的结合
　　本地化的生产和运作是一切市场成功的先决条件之一。
　　诺基亚在北京的手机生产基地是和中国的506厂合资建立的。按照诺基亚的说法，这家座落在北京四环路外的工厂，与全球其他地方的诺基亚工厂一样，确立了自己在诺基亚全球供应链体系中的位置，并建立了工厂自己的供应链结构。
　　北京诺基亚合资厂的中方副总经理吴继国说，这些年给自己印象最深的就是诺基亚那套采购—生产—供货的供应链体系。
　　“从采购来看，包括全球采购和本地采购两个部分”。吴继国说，“诺基亚是一个全球性的跨国公司，实行全球的采购无疑对成本的控制、质量的控制都是很有优势的。对北京诺基亚来说，比如某一个原件我们需要从国外采购，如果我们今天采购一点，明天采购一点，显然不如集中跟某一个供应商签一大笔合同，然后全球资源共享来得合算”。
　　除了全球采购，诺基亚也非常重视扩大本地化采购。吴继国认为，这似乎不仅仅是由于政府对企业有这样的要求，主要还是企业自身的需要。诺基亚不光在北京，它在美国的工厂也是这样，一直在想办法发掘合格的当地配套供应商，甚至会从国外吸引供应商来当地投资。比如诺基亚自己是不做电池的，而是通过国外其他厂商的产品来进行配套。北京诺基亚也是一样，以前锂电池几乎百分之百都要从国外进口。但是后来他们感觉在国内配套，成本和供应会更有保证。于是，诺基亚找到一家主要电池供应商，经过反复的谈判，最终使这家日本公司把锂电池技术放到了中国国内，建立了合资工厂。
　　吴继国特别强调，诺基亚的本地采购与全球采购实际上从某种意义上讲，原本就是一回事。比如，现在很多给北京诺基亚配套的国内工厂，同时都在通过诺基亚的全球采购体系向国外出口。也就是说，他们不光是本地供货商，同时也是诺基亚全球采购体系的组成部分。吴继国还举了个引资的例子：“其实要不要在中国来做投资，关键是看有没有钱可挣。结果一看诺基亚每年有这么大的采购量，在北京和广州有这么大的生产规模，而且还有很大的出口订单，这家公司才会认为投资是值得的。同时，由于诺基亚包括出口在内有这么大的订货量，还可以拿到很低的价格，因此，诺基亚就把本地采购的便捷和全球采购的低价有效地结合在了一起”。有些数字很说明问题，诺基亚中国包括系统设备部分1999年的出口总额达10亿美元，合资企业采购了总价值30亿元的本地原材料，而通过全球采购方式出口的金额达到了6亿美元。从中我们可以明显地感觉出“一体化”的味道，
　　从全球范围来讲，诺基亚每年都有定期的新产品发布。在发布过程中，诺基亚的代理商们对自己所在的市场就会有一个预测，比如他们会预测未来的一个季度内，对于每种产品，我大概需要多少，这将成为诺基亚制订生产计划的一个最基础的数据。然后，诺基亚首先与自己的原材料供应商进行沟通，把市场的信息提供给他们，让他们按照诺基亚的需求提前去安排生产，甚至是扩大投资等等。接着诺基亚会根据不同地区对该产品的需求，分配到能以最低成本生产出产品的厂家(有时候不一定是本地的)。同时，诺基亚在每一年的年末都会对未来一年的需求进行预测(代理商的信息仍然是关键)，但是这还不够，每一个季度还要根据代理商和市场的反馈做一次修正，甚至每个月还要再进行一下修正。这样，工厂就可以踏踏实实地实现按订单生产了。
　　吴继国说：诺基亚供应链最成功的地方并不在于其一个工厂生产的伸缩能力和产品转产的速度，而是在于它的市场预测和整个生产计划的合理性，以及全球资源的有效调配。
　　很明显，在诺基亚的供应链中，无论是采购还是生产，谁都能闻到强烈的“全球一体”的味道。实际上，无论是北京诺基亚工厂，还是诺基亚(中国)，都只是诺基亚全球体系的一个节点，是无法单独剥离出来的。
与代理商的合作伙伴关系
　　诺基亚(中国)手机部的老板任伟光讲过这样一段话：“诺基亚是非常讲究合作的企业，实际上在许多方面我们都是依靠合作伙伴来做的，这些伙伴包括政府部门、合资方和供应商，当然也包括我们的代理商们。在国内，应该说没有这些高水平的代理商，诺基亚也不会有今天的成功。”诺基亚的出色之处在于其经销代理制的成功实施，它可以在集中能量提升核心价值的同时，让其外围的合作链条与自己紧密地联结起来。
　　诺基亚手机在中国的最大代理商是PTAC。PTAC(中国邮电器材总公司)跟诺基亚打交道是从1994年开始的，不过那时候规模很小，也没有签什么协议，只是一种很原始的贸易关系。
　　刚开始合作的时候其实双方彼此并没有什么好感，一方面由于诺基亚那时候还有很多产品是从香港进口的，供货和服务往往跟不上，这让PTAC很不满意；另一方面，PTAC当时对市场的把握与订货之间存在偏差，而且从诺基亚拿货以后反过来又向电信局销售，再加上它同时也在代理其他品牌的产品，从某种意义上讲，他们成了北京诺基亚的竞争对手。可是到了1997年，诺基亚开始转向代理制的时候，第一个想到的就是PTAC。通过沟通，首先诺基亚确定不再做PTAC的客户，避免了双方的竞争关系。另外随着在北京的发展，诺基亚在服务和市场信息方面消除了PTAC的不满情绪，于是双方的合作自然是一拍即合。
　　不过，真正开始全面合作的时候，问题总是免不了的。举个简单的例子：两种不同的企业文化，双方高层在表达方法上难免就有一些差别，比如诺基亚是很看重计划的，每个季度卖多少，都要做出具体数字，但是在与PTAC交流的时候他们发现，对方往往更强调结果——就是把“做”放在第一位，而不十分重视书面计划之类的东西。诺基亚当时分析认为，这一方面是由于PTAC在市场经济运作上的经验不足，另一方面是因为他们面对销售方式的改变(原来是卖给电信局，现在是卖给自己的下家)没把握做保证。于是诺基亚就不断地与他们沟通，一方面告诉他们做详细计划对实际销售的好处，一方面帮助他们建立合理的销售计划。后来发现，其实PTAC是非常愿意改善自己的，诺基亚不温不火的建议很快就被接受了。
　　有意思的是，在不断改进与合作伙伴关系的同时，诺基亚也针对中方的情况不断地调整自己，为了加强双方领导层的进一步沟通，更进一步了解代理商的反馈意见，以避免文化和管理体系差异带来的问题，诺基亚特意建议双方高层每个季度要在一起吃顿饭，饭桌上谈什么都行，目的就是加强了解。这种讲究感情交流的中国化做法，确实起到了很好的效果。“其实诺基亚有一点真的很了不起：它永远不会固执地坚信自己是完全正确的，也不会以一个老师的样子来指挥别人，这种做法对它与代理处好关系是至关重要的。”这句话不是诺基亚说的，而是PTAC手机销售部总经理胡玉忠说的。
　　在这几年合作之中，诺基亚对市场管理的理念确实在影响着PTAC和其他的代理商们。诺基亚定期召集代理商开会，经常与他们沟通对未来的理念。
　　1997年年底，诺基亚提出搞专卖店体系的时候，6个代理商下面的分销商谁都不乐意，因为大家觉得搞批发已经很舒服了，搞零售投入那么大，还说不准会有什么效果，何必呢?当时诺基亚一遍又一遍地告诉他们，手机马上就会成为一个成熟而且“透明”的产品，那时候在供应链里面就不能够容纳太多的层次，继续做二级批发，利润是很难保证的。除了讲道理，诺基亚还包下了所有专卖店的布置装修、家具、培训等等，同时还不收任何加入专卖体系的授权费用。逐渐代理们从获得的实际利益上觉得这样做很好，反抗情绪自然就消失了，取而代之的是高涨的热情。帮助代理商建立一个有效可控的零售网络，这种做法对诺基亚的好处也是显而易见的：减少了销售环节，缩短了与最终用户的距离，同时更好地树立了诺基亚的形象。
　　依靠代理商的网络和实力建设维修网络本身就节约了许多成本，而且由于与代理商和专卖店的关系紧密，售后服务的质量也得到了保障。
　　目前，代理商跟厂家的合作已经不是简单的贸易合作，实际上已经成为紧密融合的战略伙伴关系。
市场的快速反应
　　代理商反馈回来的信息对诺基亚的市场决策至关重要。
　　一般来说，一个企业的反应速度在企业信息传播没有问题的情况下，遇到的瓶颈往往是决策。任伟光说：“诺基亚作为一个大企业，日常运作中一直认为，永远依靠一个人的决策是很危险的。我们每一天卖很多的手机，我们有很多客户，天南海北，上上下下各种问题都会随时出现，你不可能集中让一个人做出决定，我们基本上是要求不同层次的问题，在这个层次的每一个人都可以做出决定，当然，更确切地说是每一组人。这样，你的反应速度就会很快”。
　　实际上除了代理商的信息反馈，诺基亚在全国还有一个自己的市场信息搜集网络。三百多个直属市场部的“市场推广员”每一天都在市场里边收集各种各样的资料和信息，而且当天他们的“侦察报告”就会提交上来。这些报告将与代理商的反馈综合起来，交给诺基亚的市场分析小组进行分析和研究。
　　诺基亚的市场分析小组是一支很有特点的“快速反应部队”，它的构成多种多样，一般是根据不同种类的问题把内部的人员分成不同的小组，一个小组负责产品的某一个方面，比如有些人专门跟踪价格稳定，有些人则专门负责一个型号的销售额指标，市场报告每天下午发回来的时候，不同的资料就会交给不同的小组来分析。
　　更重要的是，这些小组的功能不仅仅是分析问题和提出方案，而且还要靠他们来组织实施。比如某一产品在销售方面遇到阻力的话，负责监控这个产品的小组，就有权力决定是不是应该去搞促销活动，是不是要制定一些奖励计划。只有当某些事情超出他们的权力范围时，这些小组才会向更高层寻求支援。
　　诺基亚市场分析小组的组成也很有特点，几乎是每一个部门都有人参与。因为紧急事件很可能与公司的许多部门发生直接的关系，小组就是要保证所有涉及部门里都会有人能够随时参与决策的执行。这也是他们可以真正做到快速反应的原因之一。
视员工为“血液”
　　为什么诺基亚的员工敢不通过老板拍板，自己就做决定?如果这决定错了怎么办?谁来担当这个责任?
　　据任伟光讲，诺基亚本身管理有一个特点：老板的主要工作就是为员工打好一个基础，把一个可以合理运转的系统平台搭建好。老板的要求就是三年之内，每一年给公司多少回报，其它的由员工自己去做。
　　说到企业文化，就不能不提到诺基亚的培训中心。因为从一个员工正式进入诺基亚开始，培训中心就不断的在技能培训的同时强化诺基亚的价值观——客户满意、尊重个人、成就感和不断的学习。培训中心的主要作用是帮助员工更好地融入诺基亚，帮助他们不仅仅作为一个销售人员或者是市场人员，而要成为符合诺基亚价值观的诺基亚人。
　　诺基亚培训中心主任范汇东说，性格分析在诺基亚招聘的时候占了相当大的比重。因为诺基亚非常重视人的潜质，特别是性格(personality)。诺基亚认为性格是先天的，而技术和技巧(skill)是可以后天培训的。也许你对技术、对市场不精通，甚至并不是很了解，没关系，诺基亚的培训中心可以帮你补上这一课。前提是，你在性格上要符合诺基亚的价值观，另外还应该具有可以与别人很好地进行合作的素质。范汇东说，诺基亚有自己的纪律，也有自己的管理，但是他给予员工的自由度很大，你可以通过自己的努力去取得最大的成功，也就是说，老板不会催促你或者告诉你应该怎样做，老板只会在你需要的时候帮助你。你不要惧怕老板，可以与他争论，甚至有时候不用等老板拍板，你就可以自己做决定。在诺基亚，只要你认为自己有足够的精力，并且愿意把它们释放出来，你不会受到任何的阻碍。做了，但是做错了没关系，可如果你不做，恐怕半年后就要走人了。
　　如同是一个金字塔型的封闭空间，员工将在这个空间里工作，其中越出色的员工，在向上发展的时候，就会遇到越大的阻力。但是诺基亚的管理恰恰相反，管理者在下边，用自己的“手臂”搭建了一个倒金字塔型的开放空间，在这里，管理者的“手臂”只有两个用途，一个是划定方向，一个是让员工遇到困难时有一个“歇脚”的地方。在这里，有能力的人可以飞得很高，而且越向上飞空间就越广阔。很明显，这并不仅仅是诺基亚的管理模式，同样也是诺基亚企业文化的精髓。
　　现在培训中心建议每个部门每年至少要有一次“team－building”，也就是把整个部门的所有人员聚集起来，在培训中心一起上2－3天的课程。而这次“team－building”会由培训中心帮助不同部门的经理分析自己部门的问题，然后制定相应的课程安排，并且引导他们完成沟通的过程。其实主要是让员工之间、经理与员工之间建立很好的沟通机会，在这几天内，大家都是学生，一起上课、吃饭、卡拉OK，做面对面的交流，不像平时忙得只能发电子邮件。
　　诺基亚的经理们有时候还会来找培训中心商量自己部下的职业生涯设计问题，一起为每个人制定一个“个人培训计划”。这是培训中心未来的工作重点。要帮助员工设计3－5年的个人培训计划，并且定期监测是否达到计划要求。
真正的优势
　　诺基亚所以能取得巨大成功的“核心竞争优势”是什么呢?
　　任伟光对这个问题回答很简单——产品。诺基亚最突出的还是它对产品的把握能力。他说，“科技以人为本”恰恰就是诺基亚手机成功的关键。
　　在诺基亚全球55000名雇员中，从事技术研发的人员超过17000名，达到31％。1999年公司在研发方面投入了17.55亿欧元。不过，现在除了技术，决定一个企业的产品“卖不卖座”似乎更倾向于对市场需求的嗅觉灵敏程度和最终满足程度。
　　手机这个行业，历史大概只有10年，几乎每一年都会发生变化，甚至18个月就要更新换代一次。这种情况下，谁对未来趋势预测得准确，谁对未来准备得充分，谁就可能是赢家。正是因为好几年前手机行业还没有像现在这么火爆的时候，诺基亚就开始构想，手机的普及肯定会极为迅速，并且率先细分市场、率先走手机个性化、时尚化，讲求设计理念的路子，今天才会在不同消费群出现的时候及时拿出丰富多彩的对应产品。同样，如果WAP技术几年以后真的是手机新增长热点的话，那诺基亚肯定最得实惠，因为诺基亚最早有自己的产品，而今天能拿出来这个产品，是因为几年前已经开始做了。
　　当然，在预见与产品之间自然还有着很长的一段距离，可以把预见变为符合市场需求的产品，是因为诺基亚全球研发机构并不是坐在实验室里搞开发的。实际上他们与其它部门之间，每时每刻都在进行沟通。比如市场、生产、采购等部门，在一个产品最初研发的时候，都要参与进来，而且这些部门还会一直从各自的角度跟踪这个产品的整个研发过程，不断提出意见。这样就明显缩短了研发人员与市场之间的距离。
　　这种缩短研发与市场距离的工作，是由产品市场部(project Marketing)来协助完成的。而且产品市场部同时还要制定产品的定位、定价、定产量等等，实际上全球各地的产品市场部汇合在一起，简直就是诺基亚实现“以人为本”产品策略的“总参谋部”。
　　诺基亚手机部的市场总监刘树基更愿意把他的产品市场部称作“中间人”。“因为我们做的工作与每个部门都是相关的，”刘树基说，“无论是芬兰的诺基亚总部，还是新加坡的亚太手机总部都与我们有着紧密的联系。当然，与国内诺基亚各个部门就更是如此了。比如总部的新产品正式出来之前，我们要跟市场部坐在这儿谈这个产品的定位，看看它是属于那个用户群等一系列问题。”
　　除了这些，产品市场部还要做调查，为总部提供市场信息；做新产品测试；甚至为新产品拿入网证。另外产品出来之前一个月，他们还要负责内部员工的培训，外边的代理商和零售商的培训也要由他们来完成。
　　中国是诺基亚除美国之外的第二大市场，总部在产品研发构想阶段就充分考虑了中国市场的要求，所以产品到中国这边基本就不用进行什么改动了。
　　诺基亚对市场反馈细节的重视、掌握和有效的反应，通过在中国市场甚至全球市场的累计，正是它实现“以人为本”的基础，也是诺基亚在市场上获得成功的根源所在。
　　任何一个成功的企业，都会有一个决定它可以获得如此成功的、而且是别人所没有的优势。诺基亚在产品上所执行的“科技以人为本”的思想，就是这个最核心的优势。
　　更重要的是，诺基亚所拥有的并不只是这样一条理念，它拥有的是一个被这条理念所贯穿的，同时又支持这条理念得以被完整执行的一整套在全球运作精良的复杂系统。这个系统既包括诺基亚的投资理念、全球供应链体系，也包括与代理商的合作和市场反应，甚至是开放性的企业文化等等。如果说“科技以人为本”是诺基亚的“灵魂”，那么这些就是诺基亚获得成功所必须的“强健肌肉”。