但早作准备是必需的。企业应对“冬天”的最大危险，就是漠视“冬天”的存在和到来，滕斌圣建议企业应建立预案。
在这份预案中，要从行业特点和企业自身出发确立企业“过冬”计划，而且要详细到“温度”下降到怎样程度将采取怎样的步骤，且尽量使用定量分析而不光是定性分析。
当企业面临较为严峻形势时，类似“扭亏战略”的战略模式必须实行，加强“锻炼”以提高自身抵抗力。
在实行过程中，滕斌圣认为一点很重要：“下得去手”。战略调整、提升管理水平以及压缩成本都是必要的，较短时期见不到收益的长期投资可以考虑压缩，非核心的边缘业务可以考虑砍掉，向有更高盈利能力进军的产品战略调整也有必要。
这显然是中国企业被逼“练内功”的好机会。波士顿咨询合伙人利嘉伟对本报记者表示，当出口还不错时，对制造业企业练好内功的建议往往被忽略，但在“冬天”来临时这将成为企业为了活下去而不得不采取的自卫措施。
过去“过冬”的教训，还提醒企业在业务调整过程中，要对人才进行合理配置。当企业不得不进行裁员时，要充分与员工沟通，以免整个团队的士气受到破坏，因为不恰当的裁员可能会产生“兵败如山倒的”效果，而在最困难的时候，员工高昂的士气将是企业最贴身的“棉衣”。在整个“过冬”过程中，企业HR部门给CEO能帮上最大的忙，就是与员工频繁沟通，保持整个团队的紧密。同时，核心员工的保留值得高层重视。几年前，当华为期望通过减少员工缩减成本时，设立了内部创业计划，这项看上去非常完美的政策施行不久后就被终止，因为期望离开创业的多是其核心员工，这对华为是很大损失。
“过冬”是中国企业早晚将要遇到的问题。
“日本在上世纪60~70年代，韩国在80~90年代都曾遇到这个问题。”利嘉伟认为当前的“寒冬”是中国企业发展到一定阶段必然遇到的。
30多年前，中国香港、中国台湾等“亚洲四小龙”腾飞之初，也是利用低廉的劳动力等，引进外资技术和管理经验，发展以出口为导向的劳动密集型产业，接受来自欧美日发达国家的产业转移。
随着经济的发展，人力成本逐渐增加，面对新开放的中国内地市场，其低成本优势也渐渐失去，这种被称为“30年现象”的周期也降临到中国企业身上。
“中国企业必须要进行创新。”利嘉伟对本报记者表示，他认为“冬天”正是中国企业转变增长方式、走出低成本竞争泥潭的好机会。日本丰田汽车也正是凭借上世纪70年代国际石油危机导致的全球性萧条，最终打败强大的欧美对手。
较早准备“过冬”的青啤在创新上的努力，已获得不错回报。青啤对本报记者表示，青啤创新项目“啤酒高效低耗酿造技术的开发与应用”技术已节约大量成本。在没有增加设备投资的情况下，青啤增产212万吨，节能价值3.22亿元。
同时，“冬天”还将推动市场结构调整，加速行业洗牌，提高行业集中度。相信“冬天”过后，一批更强大的中国企业将出现在全球市场格局中。
