大型企业建设e-HR系统，成功率仅有30%左右。谢华承认自己所领导的联通项目很幸运，目前该项目运作成果让谢华更是自豪。“系统中所有员工的数据都是根据业务流程自动运转出来的，每个数据都是动态、实时的。”

　　“我们的目标看起来很朴实，但对联通却很关键。”谢华举例说，“各地报上来的员工数一开始是15万人，上系统后发现是20万人，那5万名没有上报的员工，原来总部是没有办法控制的。”

　　那些经过加工的各地月报，使得人数变得扑朔迷离。而现在，所有人员被要求进入到e-HR系统中。

　　很快，系统的优势就体现出来了，无论新疆分公司还是山东分公司，新进一名员工，只有将这名员工的信息全部输入系统，领到员工ID号，才能定职、发薪，领取电脑，到食堂吃饭，处理业务等，否则就会成为无法使用企业任何系统的“黑户”。如果某员工离职，注销ID号，资产、权限全清，有形和无形资产全清，员工就无法再继续使用公司的任何资源。

　　“分公司的人员管理总部要有知情权。地市进人需要总部审批，资质是否符合等要把好进人关。”谢华说。

　　联通的e-HR系统成为联通规范人力资源管理的重要载体。原来的“表哥”、“表姐”们也从日常的手工劳动中解放出来，“可以思考更多的管理问题”。

　　随着系统管理力度的不断加强，工资、奖金等发放情况全部透明，人工成本总额取决于企业的绩效，总部可以对下属企业总成本进行管控。

　　这对于新联通的领导者来说，同样是一件幸福的事。管理者可以通过形象化的“总裁桌面”，实时地看到系统里的各种问题，并能及时地管住。比如平均人工成本对比、人工成本累计发放金额的年度变化趋势、人工成本的结构变化趋势等数据。由此，决策者能够实时掌握企业人工成本的区域、时间、结构和人员差异，及时采取薪资结构调整、员工精简等措施控制成本的异常变化，提高员工的平均产出率。

　　对人力资源价格的优化也成了一个关键的“增值产品”。各个地区员工的数量、学历、年龄等各种类别，都可以被新联通的总部轻松获得。总部可以实时掌控下属分公司的招聘政策倾向、人力资源区域差异，员工绩效等一系列问题，并通过采取适当的配置和调整手段，实现对人力资源的实时管理和优化配置