随着中国电信业重组序幕的拉开，一些分析师认为中国电信业仍将出现中国移动一家独大的格局。对此，我们持不同的意见：任何一家电信公司的主导地位均不是必然的结论。只要采用合理的业务设计、关注正确的用户群、细心的实施战略并关注整合（融合），运营商可能面临的回报和挑战，其他公司均有获得成功的机会。

　　我们相信重组有助于三大“新的”竞争对手充分利用全球其他主要市场中历经过类似重组的电信公司的经验。中国电信运营商可汲取其他公司的经验，完善自己的管理专业知识、改变业务设计和运营模式。

　　移动电信是增长的源泉

　　中国电信市场已做好准备在未来几年的时间内进入极大的增长周期。舆论预言到2011年，5亿名移动新用户将把移动业务的渗透率提升至中国人口的70%以上。此外，8000万名新的宽带用户将把宽带的渗透率提升至中国家庭总数的30%。舆论还认为未来四年内固话用户将缩减中国家庭总数的10%左右。与其他高度渗透的市场相比，这一缩减率更慢，部分原因则归因于某些农村地区固话接入的适度增长。

　　然而，我们预计在未来三到五年的时间内这一行业的价值将继续向移动服务转移，到2011年，移动业务的收入将约占行业总收入的75%以上。更高的渗透率将继续推动移动收入的增长，语音和短信业务将仍然是主要的收入贡献者。另外来自移动电视、移动宽带、移动游戏和移动商务的收入和利润将在用户的总开支中占较大的比重，并可能成为运营商实现差异运营的关键方法。

　　固话业务的发展将进一步提高移动领域的服务水平。固话增值服务（如彩铃）是固话运营商当前的增长来源，其收入增长率为35%-40%。但随着市场的逐渐饱和以及移动业务对固话用户群的侵吞，固话业务的增长可能会逐渐停止。固定宽带弥补了固定语音业务的损失，但却未能推动这一领域的全面增长。如果其他渗透市场中出现了这一模式（假设固定语音业务加速损失），中国的固话运营商将面临取代这一收入以及这部分用户群的更大的压力。

　　风险和回报

　　更大的市场动态将如何在中国重组后的电信业中演变？我们预计不会出现改变行业面貌的新的市场进入者，例如谷歌、移动虚拟网络运营商、国外运营商、有线电视公司等。有线电视公司将维持高度分割的局面，并仍由国家及省级权威机构进行管理。在行业重组尘埃落定之后，政府可能致力于推动电信和媒体行业的整合，但这种情况在近几年内不太可能发生。

　　另一方面，随着网络的进一步开放以及iPhone等新设备的流行，门户网络，例如美国的谷歌可能尝试控制中国运营商的用户。价值链上的其他公司，例如腾讯、TOM和新浪，将可能在社区网络、位置服务或者移动付费等邻近领域实现增长。三家运营商可能需要与这些公司建立合作关系或者进入网络领域。例如，中国移动最近成立了网络业务部，传达了在这一领域实现增长潜力的信心。

　　对中国的用户而言，他们可能更偏好固话和移动业务捆绑型的套餐，但前提是此类产品的价格合理。为了更好地利用这一机会，各家公司需要权衡产品的数量和价格。即便是在最成熟的市场，对真正的融合型产品的需求仍然是有限的。到目前为止，价格是消费者做出购买决策的主要驱动因素。我们预计中国也将出现这一模式。

　　我们还预计用户的偏好会出现进一步的分化和两极化。对于高端用户，早期的适应者需要捆绑型的产品以及丰富的用户体验，例如高清视频以及包含漫游通话时间的基础套餐。对于低端用户而言，通常是中国农村地区的用户，他们将寻求基于上一代高覆盖率网络的廉价的基本服务。

　　像大多数其他市场一样，中国电信市场上的固话和移动产品的购买模式是不同的。固话产品的购买通常是以家庭为单位 ，移动产品的购买则是个人决策。通过固定或移动宽带访问更多的数据和视频内容将继续推动对宽带的需求。最后，尽管中国的用户对诸如一站式购买、综合收费、广域设备等产品表现出兴趣，但他们仍不愿意为这些产品支付溢价。

　　中国三大新的运营商应该学习的经验是：为了在新的行业形势下实现短期的胜利，运营商需要发展出可从整合移动和固话业务中迅速获得优势的业务设计。这些优势包括成本节约和提高获取用户和保留用户的水平，注重客户份额的增长，而不是频繁地调整跨领域客户关系。仅就移动业务而言，运营商们很可能会展开更激烈的竞争，争取利润份额，吸引最具盈利性的新用户。

　　在中期，通过构建更加深入的跨领域关系将有助于运营商从持续增长的移动和宽带用户中获得利润。例如，他们可鼓励购买多种价值捆绑型产品或者根据忠诚度定期奖励高消费的用户，并为用户创造更加无缝的体验。就长期阶段而言，他们可以通过设计囊括一切的融合产品，例如使用多模设备通过多个平台访问相同的内容和服务，进一步确保自己的成功。这需要与内容开发商、集成商等电信价值链中的其他公司进行战略合作或者进行收购。

　　融合

　　“真正的融合”能够在电信价值链上提供独一无二的用户体验，并需要三个必备的条件：多平台设备，与最佳的单一平台一样提供出色的服务；用户期望在几个不同的平台中获得内容，例如新闻、体坛赛事或者网络社区；帮助用户进入不同平台的应用软件。

　　融合的运营模式不但能够节约极大的成本，建立更加深入、稳定的客户关系，还能提高组织和决策流程的效率。此外，融合的运营模式可促使公司构建必需的基础设施，提供符合用户需求的真正具有差异性的产品和服务。

　　大多数运营商都正在以一定的形式发展融合的运营模式。基于全球移动领域的发展动力以及移动业务正在更多地取代纯固话和固话/移动业务，融合成为管理团队和资本市场的最高优先。对一些运营商而言，融合的最初目标是节约成本以及整合技术，为未来的业务提供平台；另外一些运营商则更加侧重于提供捆绑型/整合的服务。

　　沃达丰正通过收购西班牙和意大利的Tele 2以及利用德国的固话资产即ARCOR等举措进入固话市场。公司预计这一举措会产生极大的利益，包括节约成本、获得属于自己的固网并从电信塔向自己的基础架构传送语音/数据的能力、抵御固话/移动运营商以及提供更广泛的产品组合。韩国的SK电信正在寻求收购韩国第二大的固话运营商Hanaro Telecom的机会，旨在巩固自己的市场地位。它期望通过增加固话服务（VoIP、付费电视和宽带）来提供三方和四方产品，并认为此举有助于减少公司的客户流失率。在日本，软银则正将移动和固话业务与其强大的宽带和因特网内容业务进行整合，增强自身提供捆绑型服务的能力。

　　在移动业务渗透率较高的市场中，纯移动运营商视融合为实现新增长的战略。拥有Neuf Cegetel电信40.5%业务的法国移动运营商SFR提议购买Neuf Cegetel的剩余资产，意在挑战法国电信的固话、因特网和手机服务联合市场，并通过合并两家公司的运营实现成本协同效应。

　　融合模型产生的切实的成本优势是毋庸置疑的。然而，中国电信业的融合将在一个与全球其他地区完全不同的环境下展开。在其他国家，融合是成熟市场的必须举措。成熟市场的移动业务是保持不变的，固话业务保持不变或者仅通过宽带实现增长。但是在中国，移动业务的增长仍具备极大的增长潜力，这对中国运营商具有复杂的意义。一方面，通过协同可更加易于实现融合；与在重组阶段相比，在公司成长的时候更易于从协同效应中获得优势。另一方面，在业务发展的时候，运营商可能会发现想要脱离单一的业务线重点会比较困难，从而导致注意力分散并将付出极大的成本。

　　生存的关键

　　无论从变革的范围还是规模而言，中国电信业的重组是空前的。全球任何其他的国家或地区的电信领域都未经历过如此大规模的重组。为了在重组后实现繁荣，而不仅仅是生存，新的运营商还需应对除融合之外的几大挑战：

　　● 并购后整合

　　● 发放3G牌照

　　● 构建移动业务能力

　　● 向农村地区和（对于固话垄断运

　　 营商）南北方地区的区域性扩展

　　● 极端的市场增长

　　我们预计在重组后的第一年内，由于各家公司为了确保各个领域以及跨领域中的最佳客户，将会出现重大的抢夺。而部署3G基础设施的竞赛以及签约领先的用户将会进一步对各家新公司的早期运营产生更大的压力。

　　每家公司均面临优势和挑战，以及创建新的业务设计和运营模式以吸引客户的机会。这些业务设计和模式将能够以新的方式满足具有吸引力的客户需求。

　　在中国即将到来的电信领域新形势下，本地大型运营商将面临众多具有吸引力的机会，包括快速扩展的移动市场。与此同时，他们还将面临新的挑战，例如需要在融合的世界中领导组织变革以及保护自己的市场份额免受竞争对手的入侵。各家公司均在移动市场中寻求自己的地位，因此竞争将会进一步激化。

　　为了利用最佳的机会并避免遭遇最严峻的风险，中国的电信公司可以借鉴其他国家类似的成功转型的经验。尽管还存在中国政府未来可能采取的行动等众多不确定因素 ，但我们坚信中国的电信运营商不仅能够继续生存，而且还能够在新的环境下实现繁荣。■

　　作者：葛达文是国际管理咨询公司奥纬咨询（Oliver Wyman）香港分公司的管理合伙人，刘智元是合伙人。