突破电信围城，说到底是如何以创新的体制和创新的产业发展模式，建立ICT框架下的传统电信运营体制的转型问题，其中，ICT融合大趋势下的业务发展，首先需要公司运营体制的创新。
中国电信业重组即将揭开面纱，重组给电信运营商带来的是蛋糕做大还是新的运营手段？是简单的拼积木还是创造新的运营体制？是继续沿袭传统的电信运营模式还是在ICT框架下建立新型的信息运营模式？是单纯地完成规模做大还是以融合完成产业创新？这不仅仅是对重组的考评，也是对几家新组合的电信运营商的考验。
运营机制亟待创新
今天，即便不对当年的南北分拆进行评价，也至少需要对南北分拆的目的有一个最基本的判定。我认为，南北分拆是为了建立竞争性的电信运营市场，但在分拆中却没有考虑到产业发展的趋势和竞争公司治理结构建设的制度安排，缺少对竞争市场形成与产业演进前景的准确判断，缺少对电信运营商能否主动建立新的运营机制的把握。
回过头看过去，一方面是为了总结经验，另一方面是为了不再重复过去的失误。
近一个时期，大多数人都在研究电信重组的方案、内容和重组后公司发展的前景，但是对重组后公司运营体制的研究明显不足。我认为，要实现突破电信围城，要使此次重组不单纯的是一次资本的大拼盘，关键是要看新的资源要素、产品要素组合后，以什么样的方式运营。
在此，我假设在此次重组中，中国电信和中国网通均获得了移动业务经营许可，即全业务许可，那么，不论传统的固网运营商是以何种方式获得的移动牌照，只要这张牌照和牌照已涵盖的业务是即存的，固网运营商就面对一个严峻的挑战，即：是简单地完成公司内的多业务混营，还是在拥有全业务许可的情况下，对固网业务资本与移动业务资本分立考核，以此在重组的开始就避免传统体制中拆东墙补西墙的弊端，避免虚假盈利和浅藏亏损的发生。
现在一些运营商希望以事业部的方式分立移动网业务和固网业务，这相对以前的做法是一种进步，但是，如果按现在的市场竞争和市场运营模式看，就会存在很大的问题。
其一，即便资产划分清晰，但核算体系混乱。目前，大多数电信运营商都存在内部业务交叉补贴的情况，使外部人员和预投资者对运营商各种业务的真实运营效益难以把握，同时，运营商在评估自身发展效果和制定新的战略规划时，也因为不同业务间混合结算，抑制了创收高效部门的积极性，掩盖了落后部门存在的各种问题。
其二，在事业部之间权益不对等的情况下，业务发展的失衡很容易成为公司整体发展的障碍。这些年许多企业都在追捧事业部式管理方式，但却忽略了不同行业、不同产业的特点。对于电信产业而言，业务融合与业务核算是不同的问题，即便是融合也未必就要采取事业部制。
同样，在3G时代，信息化的发展要求电信运营商在承担信息服务的时候，必须担当信息的引导者而非信息的生产、制造者。这就要求电信运营商以收购、兼并、控股、服务合同等方式，以垂直管理的手段获得一大批独立的信息产品制造商。其中，移动通信在前端信息引入模式上必将与固网存在很大的差别，存在各自的运营模式。由此，在全业务的平台下，事业部制的管理肯定会导致运营失效或缺位，而公司按不同业务分营，设立专门的子公司或控股公司，垂直式的管理在全业务初期，肯定是效益最优的运营手段。
全业务运营与分开核算
其三，从事业部到具体业务运营实体，管理环节模糊。由于电信产业进入ICT时代的产业形态演变，传统电信运营的思路已走到尽头，因此，集团层面的事业部结构与运营部门的垂直化管理，必然会因为专业化、垂直化的产业运行形态而导致上下级管理信号模糊，集团对下级管理失控的情况。
其四，移动业务与固网业务混合核算，客观地限制了新进入者的投资，特别是在引入民营资本和海外资本的过程中，抬高了新进入者的成本。目前，固网运营商中已进入的外资股份，已对重组后电信运营商的资本管理结构产生疑虑，有的外资股东已产生退股的念头。此外，重组中涉及到移动与固网业务合并的公司，还会遇到大量中小股东的权益保护问题，因此，混营核算对股东利益的伤害只有靠母子公司的方式才可能减少。
发达国家电信运营商在实施全业务经营的初期，大多选择了固网与移动分开核算的办法，即在上市公司下分设固网与移动子公司，特别是那些固话和移动业务均很发达的全业务公司，分设子公司既保证了固网与移动的融合不被削弱，又有效地发挥了固网与移动各自优势。特别是在国际投资领域和资本市场，在对产业链上下端的收购与兼并中，充分发挥了固网与移动的特有优势。
因此，按照国外大多数全业务运营商的方式，中国电信业完成重组后，固网和移动网在同一集团公司(或上市公司内)应采取母子公司的运营体制。
除了重组后新公司内部结构的设计方式外，将要进行的重组还会遇到诸多体制性问题需要解决。或许，资本市场的反应正在把人们的搅乱，资本的寻租行为与产业的发展之脱节，也正在成为改革在舆论层面的最大障碍，而电信运营商如果也像资本市场一样思考问题的话，资本市场的泡沫很快就会演变为电信运营市场的泡沫。
