首先，IBM早已是全球IT服务的先行者。早在1994年，它便开始转向IT服务模式。借助初期互联网的高速成长，IBM有意扩展服务部门，在系列并购基础上，1995年超越了EDS，成为全球第一大IT服务商。
1998年，其服务营收占据总营收的35.4%，在经过PC业务剥离之后的第三年，服务营收占比高达54%。
相对而言，多年以来，惠普转型缓慢，目前，其服务业务所占比例还不到整体营收的16%，这意味着，惠普的净利润不及IBM。
其次，即使借助现有的数据来粗略计算，“联姻”EDS之后，惠普的IT服务总营收仍落后IBM约150亿美元。而在高端IT服务领域，无论惠普还是EDS，也都远非IBM的对手。
而且，事实上，辉煌一时的EDS，去年营收虽高达221亿美元，但净利润却只有7.61亿美元。EDS员工总数高达14万名，几乎接近庞大惠普（17.2万人）的员工总数。几年来，EDS有些激进的人海战术，已成为严重侵蚀其获利能力的重要原因。
这表明，在人力资源上，双方将势必经历一番大规模的整合，尤其是人力裁撤。在这一过程中，将会产生文化与原有商业模式的冲突。惠普从车库走出来的家族文化体制，以及其目前企业类与消费类业务并举的模式，很可能成为整合动荡的因素。
这对它来说，已有先例，2002年收购康柏之后，它曾一直处于调整之中，从而被戴尔超越，宏碁也在欧洲市场成为领先者。这一局面，伴随着IBM剥离PC业，甚至一度引发业界对惠普PC业务命运的高度质疑。
而巧合的是，EDS与康柏一样，位于得克萨斯州，它们与惠普的硅谷文化、车库文化之间，更像牛仔遭遇体面的社会精英一样存在矛盾。
此外，惠普并购IT服务业务，与目前这一产业全球分工有些相对背离，作为全球最有潜力的竞争者，诸多印度企业如Infosys等正适应巨头转型，从中抢夺外包商机，即使是IBM，其许多IT服务项目也已借助第三方力量。
这也意味着，此项并购案，目前还只是一场充满变数的整合。对于惠普公司来说，或许更像是一场赌博。
