中国电信自从2002年以来基本实现了员工的“零增长”，员工总数维持在2002年的46万左右，这给中国电信的服务能力提出挑战
中国电信的客户服务正在悄然发生变化。
家住上海的王先生颇有感触，一周前，为了办理电话移机，他与中国电信的客服人员打了一次交道。 “态度好得让我受宠若惊。”王先生这样描述自己的感受。
语言、语气、语速，这些看似平常的因素，都已经被写入规范中，中国电信的客户服务人员正按照标准化的规范与客户沟通。
人力资源“零增长”
2000年，中国电信共有1.44亿固定电话用户和1.6万宽带用户；2002年，中国电信实现南北拆分，中国电信的用户降为1.3亿左右；到2007年，中国电信的固话用户数已经达到2.26亿，宽带用户数达到3817万户（互联网接入用户4646万）。
虽然服务的用户数已经与当年不能同日而语，但中国电信自从2002年以来基本实现了员工的“零增长”，员工总数维持在2002年的46万左右，这给中国电信的服务能力提出挑战。
从2001年开始，中国电信聘请国际咨询公司进行业务流程重组（BPR），并以国际先进电信运营商为标杆，针对中国电信的现状进行“对标”。
“一个明显的变化是市场前端、后端以及管理人员的比例从原来的4：5：1转变为6：3：1。”市场部副总经理张燕妮表示。
但是当内部管理流程被理顺之后，面对市场怎么寻找用户？怎么对用户进行细分？成为中国电信面临的新问题。于是从2003年底开始，中国电信再次聘请国际咨询公司展开一项新的变革，即“MR（营销再造）”。
新出现的问题引导中国电信从2005年开始规划对客户进行战略分群，区别政企客户、家庭客户及其他客户的不同特点，并有针对性地进行各项细分工作。随着流程重组的逐步深入，组织架构的配套调整就成为必要。
据《第一财经日报》了解，2008年春节前后的这场组织机构的变革，除集团总部架构调整外，省公司也将按照集团的要求在今年年内完成调整。
8年内部流程变革
日前，《第一财经日报》从中国电信内部独家获悉，在今年春节之前，中国电信已经低调完成了一次大规模的内部组织结构变革：市场前端按客户导向的原则设立市场部、家庭客户部和政企客户部。
在组织架构变革的背后，是中国电信内部流程管理的进一步调整，完成这一系列变革，中国电信用了8年的时间。
家住上海的黄先生最近要给家里装宽带，可是平时工作繁忙，实在没时间在家里等安装人员上门，当他拨通中国电信的10000号客服之后，这个难题立即有了答案。客服人员提出了两种解决方案，一是在黄先生下班之后的晚上上门，二是在周末的时间上门。
黄先生更倾向于在周末时间安装，不过如果把一天的时间都浪费在等待安装人员上面也实在非常可惜。令黄先生意外的是，客服人员进一步确认了周末下午为上门时间。“如果流程进一步科学化，我们计划将上门服务的时间进一步细化为两个小时之内。”上海电信客户服务质量部有关负责人介绍说。
现在，如果一个用户需要到营业厅办理固定电话并开通宽带业务，他只需要在营业厅填写一张表格，选择自己需要的套餐内容，就可以在一个柜台办完所有的业务。
这个流程，在中国电信内部被称为“一台清”和“一单清”(在一个柜台或者一张单子上办完所有的业务)。对于不少年轻的用户来说，这样的业务办理程序几乎是“理所应当”的，但对于中国电信这样一个传统的电信企业来说，达到今天的水平，花费了长达3年的努力。
据中国电信市场部负责人介绍，从2004年开始，中国电信用了3年时间，以省为单位建设了CRM系统，统一了客户数据库，并且通过内部数据网络（DCN）延伸到客户服务热线（10000号）、网上营业厅和店面营业厅。
这意味着无论是营业厅、10000号还是后端部门，在查询相关信息的时候，工作人员看到的都是同一个数据库的客户资料。
市场部负责人认为，IT支撑系统是固化销售服务规范和标准的基本前提和重要保障。在中国电信内部，服务流程粗略统计共包括了9大类、85项标准和规范，从非技术性服务质量标准到各种具体业务，各个环节全都覆盖。
比如信产部要求电话装移机的最长时限为25天，中国电信则在内部规范中提出，平均时限要达到6天，最长不能超过15天。甚至客服人员的语言、语气和语速，中国电信都在内部做了详细的规范。
比如，上海电信要求安装人员上门的时候要做到“五个一”，安装人员需要携带：一双鞋套、一块抹布、一块垫布（用来放工具包，不能放在用户的地板上）、一张包括工号的服务卡，以及一张服务监督调查表。
不管是IT系统，还是规范化的服务流程，最终使得人力资源的效率大大提高，这也是中国电信在人力资源上能够保持“零增长”的关键。
暗访式监督
尽管有规范的服务流程，但如何确保员工将其落实到位？
对服务效果的量化和考核一直是管理中非常困难的一个问题，而电信本身就是一个服务性行业，面对的用户需求千差万别，如何保证服务规划的执行和服务效果的考核就显得非常重要。
据介绍，服务质量和服务水平已经被列入中国电信集团对各省公司总经理的KPI（业绩衡量指标）考核，且权重逐年增加。究竟这个分数对各省电信公司意味着什么？市场部负责人表示，这个分数直接跟省公司班子的绩效和省公司之间的业绩排名挂钩。
曾经有一年，某省公司因为在服务考核上被扣了一分，第二年的财政预算因此减少了几千万元。
“随着中国电信收入的下滑，控制成本占收入的比重是集团运营中一个非常重要的原则，虽然每年的成本占收入比都在下降，但在服务上的投入一直在增加。”张燕妮对记者表示。
对于市场前端的服务人员来说，中国电信每年都会组织客服人员进行至少一次的轮训和交流，同时客服人员还可以通过集团的网上大学进行相关课程的学习和培训。客服人员在上岗之前都要进行考试和上岗培训，还有动态的岗位技能培训认证，根据岗位确定不同等级的薪酬。
为了保证服务效果，中国电信利用第三方机构、主管部门以及自己的人员进行暗访。这已经成为集团对各分公司进行服务考评的重要手段，暗访人员会对整个过程进行录音或者摄像，然后跟被访单位和本人确认，防止分公司为了应付检查而做“形象工程”。
在过去的两年时间里，中国电信集团分别暗访了全国1470和1600个营业厅，这几乎占到了全国营业厅总数的三分之一。
针对用户投诉，中国电信要求所有的投诉必须在10个工作日得到反馈，而且所有的投诉都必须进行回访。据透露，目前所有的投诉都可以在投诉系统上看到处理状态，集团公司会随机进行抽查。
“虽然中国电信的用户绝对数很大，但中国电信的百万用户投诉率是最低的，而且投诉中确认企业责任本政府部门立案的绝对数也是最低者之一。”中国电信市场部客户服务处处长张梅芳表示。
