一位业内人士曾谈起他非洲之行的感受：当一位同行的非洲人知道他是中国人后，第一句问，你是华为的吗？第二句，你是中兴的吗？

    “你是要问肯尼亚同事的事吧？我已经无法表达现在的心情，大家的情绪都挺低落。”尽管《第一财经日报》记者只是在msn上向一位驻华为非洲片区的员工打了个招呼，对方已经连珠炮般地打出了这些话，“我不敢想象如果这样的事发生在我身上，我父母会是怎样的反应。”

    5月5日，在国内的人们正在享受“五一”长假时，肯尼亚航空公司一架载有百余人的客机从喀麦隆的杜阿拉机场起飞后不久坠毁，机上有五名中国乘客，其中一名名为刘胜的乘客，是华为公司驻南非地区部喀麦隆地区的市场产品经理。

    在上述华为朋友的博客上，记者看到这样的文字：不知道那个同事是不是独子？结婚了没有？又或者有没有孩子？我只能虔诚地祈祷所有的海外同事都能平安回家！

    成长的代价

    “公司每天都有两位数的同事在天上飞，这件事让大家心里都很沉重，因为不是个人想避免就能避免的。”上述华为非洲片区的那位员工表示。

    除此以外，在非洲等地，员工需要面临更多方面的压力。据上述人士介绍，他所在的办事处在过去的两年时间里，一共被洗劫了两次，外加一次洗劫未遂，而歹徒每次都是“一锅端”，除了内裤什么都没留下，在非洲工作的同事还要时刻对抗另一种天灾——疟疾，一旦染上重则有生命危险，轻则会给以后的健康埋下祸根。

    当然，这都只是华为海外员工的缩影而已，在华为内部刊物《华为人》182期(2006年12月)上，一篇题目为《实事求是的科研方向与二十年的艰苦努力——在国家某大型项目论证会上的发言》的文章中更全面地披露了华为海外员工的艰辛。

    “1996年开始，众多华为员工离别故土，远离亲情，奔赴海外，无论是在疾病肆虐的非洲，还是在硝烟未散的伊拉克，或者海啸灾后的印尼，以及地震后的阿尔及利亚……到处都可以看到华为人奋斗的身影。”

    “……有员工在国外遭歹徒袭击头上缝了三十多针，康复后又投入工作；有员工在宿舍睡觉，半夜歹徒破门而入拿枪顶着我们的员工进行抢劫；……有员工在恐怖爆炸中受伤，或几度患疟疾，康复后继续坚守岗位；在一些国家，我们有70%的中国籍员工得过疟疾；我们还有三名年轻的非洲籍优秀员工在出差途中飞机失事不幸罹难，永远地离开了我们……”

    为了能让中国员工安心在海外发展，华为给出了高额的待遇作为吸引：除了每个月至少6000元人民币以上的工资之外，每天还有40～70美元不等的补助，具体数额更与工作环境的恶劣程度相关，一年下来每个员工的收入至少在20万元人民币以上，年底还有至少5万元人民币的年终奖。而在国内工作，即使有3年的工作经验，年薪在10万元以上也并不是件容易的事。

    国际化战果

    之所以采取如此艰辛的国际化方式，一方面与华为一贯坚持的“艰苦奋斗”的企业文化有关，另一方面也是中国企业，特别是中国的通信企业由于起步较晚，后来者居上必然要付出更大的代价。

    正如华为总裁任正非在《华为的冬天》中所表示的，华为人必须“战战兢兢，如履薄冰”，也正是从《华为的冬天》开始，华为的国际化已经蹒跚上路。

    事实证明，华为确实在国际化上硕果累累。2005年，华为的海外市场收入首次超过国内，截止到2006年，华为年销售收入达到656亿元人民币(折合84.5亿美元)，海外销售额所占比例突破65%。

    一位业内人士曾谈起他非洲之行的感受：当一位同行的非洲人知道他是中国人后，第一句问，你是华为的吗？第二句，你是中兴的吗？

    在非洲人看来，华为或者中兴已经成为中国人的最大标志，而在几年前，他们最感兴趣的两个问题是，你们真的吃狗肉吗？你们是只生一个孩子吗？

    悖论

    与联想通过并购实现国际化不同，华为走的是完全不同的另一条国际化道路。

    “如果能实现员工本地化，那就不用这么多中国员工每天飞来飞去的了。”一位华为员工认为。

    实际上，虽然现在没有准确的数字显示，华为的海外员工究竟有多少比例，但华为海外本地员工在海外市场的比例只有50%左右，中国员工仍然是海外市场的主力。

    一位曾在埃及市场参与过招聘的华为员工表示，海外招聘是一个非常艰难的过程，按照华为给出的工资，虽然比国内工资高出很多，但跟国外工资水平相比还是没有竞争力的，因此无法招到当地优秀的人才；另一方面，海外市场负责人基本上都是由中国人担任，这也让本地员工缺乏归属感。

    业内人士认为，“这就是华为国际化的悖论。”国际化势如破竹地展开，华为的企业文化以及管理方法如何跟国际接轨等矛盾也开始显露。