图3-8 反映了公司2002年12月网络日均24小时时段ELR话务量分布情况。
从移动公司网络系统利用程度分析，晚间的利用率约为半天的50%，可利用空间较大；从财务运营能力分析，公司长期资产的利用效率逐渐减弱，公司应挖掘潜力合理运用资源创造更多的收益；上述情况表明公司没有充分按照时段细分定价。
4.3.3 现有渠道模式出现的问题
1．北京目前营销渠道鱼龙混杂，数量多，规模小，极不规范，经营权分散，缺乏连锁的规模优势，管理难度大。
2．从事批发业务的专营店数量多，没有区域限制，关系松散，对下游代办点的控制能力弱，容易造成价格混乱、恶性削价竞争和“冲货”。
3．缺乏对代销店的有效管理和监控手段，代办点的忠诚度和向心力很低，服务水平参差不齐。
4．运营商多采取传统的“坐商”经营模式，渠道成员的服务能力弱，市场信息反馈慢。
5．社会营销渠道缺乏提供优质服务的主动性和积极性。
6．渠道覆盖面比较单一，缺乏对集团客户、商业客户、重要客户的销售服务渠道。
二、产生问题的原因
1．缺乏主控渠道。北京移动公司虽然有自己营业厅的公司，其代办业务的数量与代理商相比，微乎其微。当代理商方面出现问题造成整个渠道不畅时，移动公司渠道的控制力不强。
2．与代理商缺乏紧密关系。从北京移动公司的角度来看，本身没有把代理商视为合作伙伴，而仅仅视其为公司的代理。在经营过程中，关于佣金的改变也没有事先与代理商共同协商。从代理商的角度看，代理商是独立的法人，销售通信终端才是他们的主营业务，不会把太多的精力投入在移动运营商的代理上。
3．精确营销力度不够。这里的精确营销指的是对特定的用户群进行特别营销。由于市场和业务的急剧膨胀，移动运营商还没投入更多的精力对集团客户、商业客户、重要客户进行精确营销。
