你有成为管理者的潜质吗？将技术人员变成经理人可不是一件简单的事。本文的训练方法将会对你有所帮助。

    技术对管理人员来说有用吗？有没有可能将技术人员培养成经理人呢？这些问题或许问得有些突兀，甚至有点冒昧；毕竟，技术人员与其他员工在工作上有什么真正的不同？最后一个问题的答案无疑是肯定的。

    传统观点认为，技术型员工更适合呆在办公室，在那里他们用不着去与别人交流。他们缺乏诸如交流、倾听等的软技巧，以及团队合作能力，这样看来，将技术人员培养成一位经理人就变得跟教一条鱼去骑自行车一样困难。不过这都取决于我们对传统给予了多少关注，如果我们认可传统的说法，那我们大概就会认为所有的二手车经纪都是难缠的，而政治家们都是一群远离民众的嗷嗷直叫的傻瓜。

    不过不论职业经历，有些人就是没有管理的才能，而其他的人就是不同。我认为，可以指出办公室的很多人都永远不会成为管理者。该死，我敢打赌，你们中的有些人正在指着你们的经理想“这家伙除了技术外还懂什么呀，他到底是怎样管理这个部门的？”，不过管理需要的知识远不是IT所能包含的，公司所有部门好象也都是这样，只是IT部门的鸿沟是最大的。需要软技巧来弥合这一切。

    在与News Interactive运营官伊万.威尔金斯的谈话中，他说到，一个能熟练处理程序式任务的人并不代表他就有能力领导好其他人。威尔金斯现在在新闻集团的网络部门工作，负责news.com.au网站的运行，要接受下面六个部门的直接汇报。他最近参加了一个Dimension Data Learning Solutions开设的领导力课程，“我认为IT人士都严重缺乏软技巧的，他们是一群特殊的人，必须小心翼翼地去领导他们—社交和行为技巧在我看来并不是IT经理所不可缺少的，”他说。

    威尔金斯确信软技巧是可以教授获得的，他还说打算将自己的员工送到DDLS参加各种软技巧培训课程，诸如时间管理，领导力，交流，团队合作以及客户关系。“我希望他们能在行为举止以及与人交流方面能达到一定的预期”他解释到。

    当然，仅靠一门软技巧培训是培养不出一个经理的。威尔金斯在这方面的观点是“我并没有把握说能将一名技术人员培养成经理人，这还要看他们是否有这个愿望…这是一群不同的人，如果一个技术人员想成为一名管理者的话，他们就必须有能力先解决IT问题，然后才能对别人发号施令”

    转变

    史蒂夫.巴蒂就正在从一个技术人员向一名管理者过渡。他以前是红场的一个界面开发负责网站前端建设，现在正已经成为了一名网络分析师。“近来公司发展迅速，行业变化快，我的角色也跟着变。我负责客户的网络战略，以确保其能够满足他们的需要。从商业角度来确定他们的需求和目标—这仍然是一件技术水平要求较高的工作，不过其中还是有不少技巧性的东西。”他说到。

    巴蒂说转变成一个管理者不是那么容易的，那是一个大约18到20个月的逐步提高的过程。

    “要转变成一个管理者是相当困难的。在这个过程中，你必须独立并自信地去当好一个团队的领导者，忽然之间，你就要面对一大堆的事，要鼓舞大家的士气，要保持团队的活力，要让大家都集中于某些他们可能并不关心的目标上，”他说到。“从一个侧重技术技能并以任务为重的技术人员，要转变成一个侧重人际交流并以结果为重的管理者，这个过程相当困难。”

    他还补充说，不仅仅只对IT人士是这样，这个过程对于工程师，科学家以及其他领域的专家同样是艰难的。跟威尔金斯一样，他也相信有些人就是当管理者的材料，而有些人永远都没这个能力。

    “有些人就是有这方面的缺陷，改都改不了。你可以把一些挠头的技术难题交给他们解决，但永远都别指望他们去管理别人。他们的人际交往能力实在糟糕，不过技术上却相当出众。”巴蒂说到。

    他也指出，有时一个人如果技术越娴熟，他在往管理方面转变的难度就越大，因为这成了一个支配的问题。巴蒂说到，作为管理者需要做的一个，就是指挥别人去工作。当你知道你自己可以将这个任务完成得更好更快时，很难会让别人去做的，“他们希望看到的时每个人的技术水平都非常优秀”。

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